Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В сфере продаж предметов роскоши можно говорить о довольно значительной разнице в социально-экономическом положении обслуживающего персонала и клиентов. Они принадлежат к разным слоям общества и у них очень разные стили жизни. Когда мы начали работать с одним канадским люксовым брендом, который неуклонно уступал часть рыночной доли конкурентам, эта разница сразу бросилась нам в глаза. Сотрудники не только не понимали потребителей, но и недолюбливали их за слишком высокие запросы и ожидания.

В связи с этим мы разработали специальное задание, призванное помочь персоналу понять своих клиентов.

Цель теста была простой: позволить сотрудникам ощутить себя в роли своих клиентов. Способ же обучения был немного необычным. Чтобы лучше понять состоятельных заказчиков, шестьдесят сотрудников отправились проводить исследование. Для выполнения задания каждому выдали деньги на посещение роскошных бутиков, таких как Prada, Hermes, Louis Vuitton и Montblanc. В довершение всего им поручили поужинать в некоторых пятизвездочных ресторанах Торонто. (Тех, кого переполняет притворная жалость к людям, получившим столь трудное задание, прошу учесть, что они были на работе.)

В ходе подготовки к заданию сотрудников обучили, как в течение дня выполнять роль критика и оценивать качество приобретаемого опыта. Во время шопинга и ужина они прикасались к опыту и стилю жизни, к которому привыкли их клиенты, и отмечали, как к ним относились, в какой форме с ними разговаривали и как рассматривались их жалобы. Особую роль в обучении сыграл навык, полученный в ресторане, в котором они увидели, как слаженно работал многочисленный обслуживающий персонал, доставлявший клиентам явное удовлетворение. Магазины и рестораны ничего не знали о программе, и их продукты и услуги оплачивались в обычном размере. (Впоследствии все купленные товары были безвозмездно переданы благотворительным организациям.)

Уроки, извлеченные участниками из практики, были феноменальными. По силе воздействия этот метод намного превзошел все, что мы использовали ранее, чтобы помочь работягам понять точку зрения клиента. Ни один из традиционных методов, основанных на анализе результатов фокус-групп, видеоотзывов и массовых опросов клиентов, не позволял внедрить в сознание работников нужную нам идею так же хорошо, как возможность лично получить опыт самих клиентов. Их чувства обострились, им стали понятны запредельные ожидания людей, которые платят бешеные деньги за эксклюзивный продукт или услугу.

К их удивлению, далеко не во всех элитных заведениях, которые они посетили, обслуживание производилось на надлежащем уровне. Некоторые продавцы роскошных бутиков оценивали клиентов по их одежде или манере речи и обращались с сотрудниками нашего дилерского центра пренебрежительно, полагая, что те просто зашли поглазеть. В одном случае сотрудница дорогого бутика следовала по пятам за участником нашего эксперимента по всему магазину, брезгливо снимая с вешалок и откладывая в сторону все вещи, к которым он прикасался, чем привела его в крайнее смущение. Некоторые сотрудники магазинов позволяли себе отпускать замечания по поводу финансовой несостоятельности покупателей и тем самым унижали их достоинство.

Во время ужина официанты не всегда охотно выполняли особые пожелания, заявляя, что в ресторане принято уважать «видение шеф-повара», и это вызывало у участников эксперимента ощущение, что им тут не рады. Однако в некоторых дорогих магазинах их приветствовали чашечкой эспрессо, вызывая ощущение, что они выглядят на миллион долларов. Подобные мелкие нюансы заставляли их почувствовать себя уважаемыми и важными персонами.

Благодаря такому индивидуальному практическому опыту у сотрудников появилось желание применить то, что они узнали, в ежедневных контактах с клиентами. В каждую операцию были внесены изменения, необходимые для удовлетворения интересов посетителя.

Конечный результат превзошел все ожидания. Оказавшись в роли своих клиентов – пусть даже всего на несколько часов – сотрудники смогли на личном опыте оценить воздействие, которое их коллеги оказывают на людей. Два дня спустя они вернулись на работу с совершенно новым планом достижения успеха, в котором первоочередное значение придавалось необходимости повысить качество обслуживания и уделять должное внимание каждому клиенту на всех этапах взаимодействия с ним.

Этап «Создайте условия!» имеет решающее значение в процессе закрепления практики. Овладение новыми знаниями и демонстрация умения в безопасной обстановке часто вызывает у нас стремление применить опыт в реальных условиях. Задание «Ощутите себя в роли клиента» помогло по-новому подойти к проблеме и вызвало у участников эксперимента страстное желание ускорить перемены. Каждый стал считать нововведения своим личным делом, и это значительно облегчило задачу его осуществления.

Далее в этой главе я организую вам опыт постановки себя на место вашего клиента. Но сначала постараемся понять, почему подобный клиентоориентированный подход к переустройству оказывается столь успешным.

Однажды мне на глаза попалась история об инспекторе по ипотечным кредитам, который узнал, что один из клиентов, с которым он работал, решил отказаться от заключения сделки. В ходе осмотра дома покупатель обнаружил ряд неисправностей, устранение которых обошлось бы ему слишком дорого. По предложению инспектора клиенту, который был ветераном вооруженных сил США, пришлось переночевать в своей машине. Кредитный инспектор взял на себя обязательство устранить все неисправности в доме и подготовить его к заключению договора. Он даже сфотографировал места, где был проведен ремонт, и, чтобы добиться согласия клиента, представил ему соответствующие кадры.

Какой замечательный пример того, кто живет ради своего главного дела. Инспектор по кредитам не захотел ограничить свои функции офисной работой. Ему ничего не стоило отказаться от клиента и просто подчиниться правилам банка. Но он был не таким. Он не зацикливался на процессе, поскольку процесс был всего лишь инструментом. А этот парень был решительно настроен помочь покупателю исполнить его мечту – иметь собственный дом. И поскольку эффект сработал не сразу, он повысил уровень своей вовлеченности и совершил все, что потребовалось для выполнения главного дела.

Что необходимо вам, чтобы так же уверенно выступить в вашей новой роли?

Главная цель многих наших программ заключается в том, чтобы сформировать у наемных сотрудников ориентир на клиента: научить их понимать заказчиков и перестраивать свою работу так, чтобы оправдывать и превосходить их ожидания. Сотрудники понимают целесообразность нашей идеи. Они осознают значимость безупречного сервиса и готовы стремиться к совершенству. Камнем преткновения становится не концепция, а ее осуществление на практике. Вот почему мне часто приходится слышать что-то вроде: «Хорошо, но как это сделать?» или «Скажите, что от меня требуется. Мне кажется, я делаю именно это, но пока не очень хорошо получается».