Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Да, сэр, я знаю, – сказал Том.

– Папа, ты помнишь Тома? – спросила Эми.

– Рад нашей встрече, – сказал Гарри, пожимая руку Тома.

– Может быть, мы съездим куда-нибудь? – предложила Эми.

– Я хочу, чтобы ты была дома не позднее десяти часов вечера, – совершенно серьезно произнес Гарри.

Они отъехали недалеко от дома. Том в деталях рассказал Эми о своих злоключениях и предложил заехать к нему домой. Но она была пока не готова к этому.

Они вновь встретились в воскресенье. Все это время Эми безуспешно пыталась разобраться в своих чувствах. Том уговорил ее прогуляться по парку. Но они оба чувствовали себя неловко, а потому, оставшись наедине, еще больше смутились и быстро распрощались.

Затем они встретились в понедельник. Том приехал домой к Эми сразу после ужина. Это был приятный, хотя и прохладный вечер, и они устроились на качелях во дворе. Эми завалила Тома вопросами. Он начал терять терпение, затем почему-то обиделся и быстро ушел. Однако Эми была неудовлетворена его ответами и потому сама позвонила Тому уже через час.

В следующий раз они увиделись во вторник. Эми приехала к нему домой. Поначалу они не стали тратить время на разговоры, но затем проговорили несколько часов без передышки.

К четвергу эти двое уже были готовы обсуждать бытовые и практические вопросы. Том не знал, как правильнее поступить: реанимировать свой авиационный бизнес или заняться чем-нибудь еще. Конечно, у него остались кое-какие сбережения. Кроме того, он продолжал получать пенсию от армии, поэтому ему не нужно было принимать решение прямо сейчас.

– Как твоя работа? – спросил Том.

Эми подробно рассказала ему о дереве UDE, о совещании и о том, к каким выводам они пришли в процессе обсуждения.

– Что ж, похоже, вы нащупали верный путь, – прокомментировал Том ее рассказ. – Видишь ли, людям свойственно думать, что баланс – это хорошо, а ограничение – плохо. Но они будут думать именно так, пока не поймут суть нескольких принципов, противоречащих общепринятому мнению. Помнишь игру с кубиками, в которую мы играли у тебя дома несколько месяцев назад? Ее суть состоит именно в этом.

– Я помню, ты говорил о том, что в эту игру можно играть и по-другому.

– Да, есть еще один способ, позволяющий резко снизить величину складских запасов. А есть и четвертый способ, позволяющий добиться фантастических результатов.

Эми обняла его.

– Что ты делаешь в субботу?

– Не знаю. А что? Ты хочешь, чтобы я занялся чем-то особенным?

– Честно говоря, у меня есть парочка дел. Но я хочу попросить тебя об одолжении.

– Это зависит от того, что именно ты хочешь мне предложить, – осторожно сказал Том.

– Я хотела бы, чтобы ты научил этой игре сотрудников Hi-T, которые приедут ко мне на совещание.

– Это тебе дорого обойдется.

Она улыбнулась и прошептала:

– Что ж, думаю, что в таком случае мне придется раскошелиться.

– Самым важным выводом, который мы смогли сделать на прошедшей неделе в Роквилле, – начал свой отчет Уэйн Риз, – стало то, что персонал F&D тратит значительную часть своего времени – от двадцати до сорока процентов, а то и больше – на выполнение задач, не имеющих ценности с точки зрения потребителя.

– С точки зрения клиента , – поправила его Сара. – Обычно мы в Роквилле используем слово «клиент».

– Да, но в любом случае в F&D накопилась целая куча муда – не хочу обидеть ни вас, Сара, ни других сотрудников компании, – сказал Уэйн.

– Без проблем, – произнесла Сара бесцветным голосом.

Этот разговор происходил субботним утром, всего лишь через неделю после первой встречи за обеденным столом в доме Эми. Из участников первого собрания сегодня отсутствовали Джейро Пеппс и Курт Конани, которым пришлось остаться в Оуктоне и заняться какой-то особенно срочной проблемой с запасами. Однако все остальные были на месте: Уэйн, Сара, Мерфи, Элейн, Гарт и, разумеется, сама Эми. Ее дети вновь неохотно покинули дом в обмен на обещание, что это будет в последний раз. Обещание было поддержано небольшой суммой денег на карманные расходы.

Сегодня по всему столу раскатали большой рулон оберточной бумаги. На нем было закреплено огромное количество листков бумаги, соединенных между собой стрелками, а также красных и оранжевых наклеек, которые отображали поток деятельности в F&D. Именно так выглядел результат «быстрой и черновой» работы Уэйна над картой создания ценности (которую он для краткости назвал VSM).

– Обратите внимание на голубые точки, – продолжил свой рассказ Уэйн. – Они символизируют то или иное действие в потоке, создающее ценность. Оранжевые точки не создают ценности сами по себе, но являются важными для работы – ими отмечены внутренние административные процессы или действия, выполняемые в соответствии с требованиями регулирующих органов. Красными точками обозначены процессы, в результате которых возникают потери. Они не создают ценности, но являются частью процесса вследствие устаревшей политики либо из-за простой инерции и привычки делать вещи определенным образом. Посмотрите, как много на графике этих красных точек. Каждая из них говорит о возможности устранения потерь за счет применения бережливого производства и…

– Подожди, – остановила его Эми. – Где в этом процессе находятся аналитики F&D?

– Все виды работ аналитиков обозначены розовыми листками, – ответил Уэйн.

– Я вижу, что на графике много розовых листков, – кивнула Эми. – Но где именно я могу увидеть поток ценности, связанный с анализом и утверждением спецификаций заказов, которые влияют на работу завода в Оуктоне?

Уэйн указал на нижний левый угол VSM, в котором находилась едва заметная среди остальных тонкая линия. Она тянулась слева направо и включала в себя достаточно мало этапов, чаще всего обозначенных голубыми точками.

– И это все ? – удивленно спросила Эми.

– Как сказать… – пожал плечами Уэйн. – Если аналитик одобряет заказ, что происходит в восьмидесяти процентах случаев, то данные направляются в Оуктон для дальнейшего планирования производства. Если же аналитик находит какие-то проблемы (в оставшихся двадцати процентах), то заказ поступает в «петлю» тестирования, где в ходе дополнительных исследований создаются образцы или прототипы, которые затем проходят процесс тестирования. После этого результаты снова возвращаются к аналитику – и он либо одобряет заказ, либо направляет данные в «петлю» для повторного тестирования, либо запрещает производство и направляет результаты тестирования… клиентам через отдел продаж компании. То есть процесс может быть либо очень простым, либо очень сложным.

– Хорошо, но я вижу одну линию в углу и два-три цикла, – заметила Эми. – Что изображено на остальных частях графика? Почему ты решил так сильно углубиться в детали?