Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Пустозвонов? – предложил свой вариант Мерфи.

– Подождите, а разве это так? – подалась вперед Эми. – Мы что, действительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.

– Надеюсь, что нет, – с надеждой в голосе сказал Уэйн. – Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.

– Эми, – повернулся к ней Мерфи, – помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограничений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.

Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.

– Вот что мы сделаем, – наконец сказала она. – Мы займемся интеграцией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие нашего бизнеса.

Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.

– Как вам такая идея?

– С точки зрения физики, – серьезно посмотрела на нее Сара, – быстродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.

– Разве это не то, что нам нужно? – спросила Эми.

– И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью – с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, – откликнулся Уэйн.

– А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали реальное влияние, – заключила Эми.

– Что ж, я чувствую запах денег, – удовлетворенно прокомментировал их слова Мерфи.

Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с записями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор условий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.

На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с самого низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:

Обороты Hi-T снижаются.

Корпоративные цели не достигаются.

Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направленное на операционную стабильность и финансовый рост.

От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «вводными» – к действиям, направленным на изменения, которые требовалось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основаны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению:

Вводная.В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.

Вводная.Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.

Вводная.Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).

Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:

Вводная.Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).

От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым результатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты – на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были написаны поясняющие фразы типа:

«По завершении этого этапа…», или

«Вследствие этого…», или

«В результате…», или

«Следовательно…», или любые другие уместные выражения.

Итак, к полудню, когда новое дерево было закончено, на нем появились следующие записи (снизу вверх):

Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.

И…

Вводная.Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).

Таким образом…

Политика F&D отдает основной приоритет утверждению спецификаций заказов.

Таким образом…

Аналитики и технический персонал F&D быстрее управляются со значительным количеством заказов.

В результате…

Заказы поступают в Оуктон последовательно и с предсказуемыми временными интервалами.

Вследствие этого…

Оуктон имеет достаточное количество заказов для производства, за счет этого процессы планирования и создания графиков производства упрощаются.

Затем, немного в стороне, но не изолированно от основного дерева, была изображена еще одна последовательность, также начинавшаяся с самого низа:

Вводная.Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.

И…

Вводная.Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).

При этих условиях…

«Годзилла» обеспечена всем необходимым, а графики эксплуатации автоклава составлены так, чтобы максимально полно использовать его мощности.

И…

Все ресурсы, не относящиеся к барабану, имеют резервную мощность, но их работа синхронизируется с графиком работы барабана.

В результате…

Резервная мощность на этапах производства, следующих за работой «Годзиллы», позволяет быстро доставить готовую продукцию в отдел отгрузки.

И…

Резервная мощность на этапах, предшествующих работе «Годзиллы», и синхронизация выпуска материалов позволяют ускорить производство и обеспечить достаточный объем буфера материалов для начала работы «Годзиллы».

На этом этапе данная цепочка была соединена с цепочкой утверждения спецификаций заказов в F&D и вырастала выше:

При решении этой задачи…

Новые материалы поступают в производство с той скоростью, с которой «Годзилла» способна их переработать.

Вследствие этого…

Продолжительность производственного потока сокращается.

Таким образом…

Мы получаем конкурентное преимущество, связанное со скоростью работы.