Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Рис. 20. Рост BCG

На самом деле стратегические консультанты в целом не слишком заинтересованы «откэшиться» на собственном бизнесе. Это не их культура. На протяжении всей своей долгой карьеры руководитель, а затем верховный жрец-покровитель McKinsey Марвин Бауэр боролся, чтобы его Фирма (всегда с большой буквы) была профессиональной. То есть, как он действительно считал, ставила интересы клиентов выше собственных. Похожие идеалы не менее сильны и в BCG , поскольку для Брюса Хендерсона влиятельность и идеи всегда были важнее, чем деньги. В результате McKinsey и BCG , как и подавляющее большинство других стратегических консультантов, на самом деле представляют собой кооперативы , которыми управляют сотрудники. А кооперативы и их руководители не становятся миллиардерами.

То есть вполне возможно, что BCG «не стоит» 15,8 миллиарда долларов, потому что никогда не будет публичной компанией с акциями, котирующимися на бирже. Это ее собственное самоограничение (которое, кстати, я никогда не понимал). Но оно ничуть не умаляет ее достижений. А ее сравнение с McKinsey является в полной мере оправданным. Так что, хотя оценка стоимости может быть и нереалистичной, сравнение результатов бесспорно корректно. А в основе всех этих результатов лежит блестящее упрощение.

В следующей главе мы обобщим результаты компаний по всем двенадцати примерам упрощения и рассмотрим другие аспекты сравнительного анализа результативности упростителей и неупростителей.

В этой, предпоследней главе мы копнем поглубже, чтобы выявить экономические силы, воздействующие на две альтернативы упрощения. Кроме того, мы обобщим результаты анализа двенадцати практических примеров и ознакомимся с продолжением исследования фирмы OC&C , где отрасли, в которых инновации происходят через упрощения, сравниваются с теми, в которых это происходит иначе.

На рисунке 21 показан рост рыночной стоимости каждой из двенадцати наших компаний с начала и до конца исследуемого в каждом примере периода.

Однако сначала необходимое предупреждение: эти периоды очень различны между собой, в диапазоне от 6 лет для Аpple в эпоху iPod (когда рост компании был практически полностью обусловлен успехом этого устройства) до 109 лет для Ford . Поэтому, глядя на цифру, мысленно принимайте в расчет временной период и делайте соответствующую корректировку. (Мы скорректируем воздействие разницы временных периодов в рисунках 22 и 23).

Но зачем вообще смотреть, насколько увеличивалась рыночная стоимость каждой компании? Дело в том, что примеры отличаются очень высокой вариативностью. По сравнению с более консервативными примерами все показатели роста действительно высоки, однако они лежат в диапазоне от всего лишь 19 раз ( ARM ) до почти 2 миллионов раз ( Google ). Принимая во внимание столь высокую вариативность, количество лет в каждом из примеров можно считать второстепенным фактором.

Рис. 21. Рост рыночной стоимости

Из рисунка 21 следуют три вывода.

1. В шести случаях показатели роста поразительно велики и находятся в диапазоне от 20 тысяч раз до почти 2 миллионов раз.

2. Высокий рост показали все упростители, при отсутствии каких-либо указаний на преимущество ценоупрощения перед принципиальным упрощением, или наоборот. Хотя двенадцать примеров – очень незначительная выборка, можно предположить, что тип упрощения не имеет значения с точки зрения достижения максимального экономического эффекта. Можно с уверенностью говорить, что каждый из подходов может повлечь впечатляющий рост.

3. Чтобы ответить на вопрос, почему именно Ford , BCG , McDonald’s , Amazon , Charles Schwab и Google достигли столь высоких показателей в возрастании стоимости, полезно рассмотреть историю каждой из компаний и постараться выявить наличие общих закономерностей – помимо, естественно, общей приверженности к упрощению.

Ford, рост стоимости в 24 451 раз

Ценоупрощение Генри Форда вызвало мощный рост рынка, продолжавшийся более ста лет. Компания извлекала выгоду из перестройки отрасли, создания нового продукта, позволившего укрепить бренд в критически важный начальный период, и из интернационализации бизнеса, прежде всего в Европе.

BCG, рост стоимости в 28 528 раз

Вряд ли можно найти хоть что-то общее между Ford и BCG . В отличие от Ford , BCG предоставляет услуги, а не занимается производством; она – принципиальный упроститель, а не ценоупроститель; она позиционируется в высшем, а не в низших сегментах своего рынка и опирается в своей деятельности на интеллектуальный капитал, а не на инвестиции в заводы и товарные запасы. Тем не менее причины успеха обеих организаций удивительным образом похожи.

BCG перестроила отрасль консалтинга для высшего руководства, создав новый продукт, который ее основатель Брюс Хендерсон назвал стратегическим консалтингом. В течение полувека рынок стратегического консалтинга прирастал на 16% ежегодно, а выручка BCG росла еще быстрее – на 22% в год [127] Читатели могут задать вопрос, насколько это возможно, учитывая, что BCG изобрела рынок и ее доля значительно снизилась с начальных 100%. Причина в том, что в объем выручки на рынке стратегического консалтинга за 1963 год включена выручка McKinsey . . Рост рынка в целом и BCG в частности поддерживался международной экспансией. Выше мы узнали, что Ford также перестроил отрасль, которая быстрыми темпами росла в мировом масштабе на протяжении более пятидесяти лет.

Помимо этого, BCG помогли два фактора, типичных для принципиального упрощения. Во-первых, ее и без того высокая рентабельность с течением времени несколько повысилась. Это позволило фирме сосредоточить в своих рядах самый лучший интеллектуальный потенциал, который, в свою очередь, работал на поддержание высокой рентабельности.

Во-вторых, в отличие от Ford , BCG могла очень быстро развиваться без необходимости привлекать значительные средства. Весь ее рабочий капитал складывался из отсроченных платежей, что позволяло BCG не зависеть от привлечения денег из внешних источников.