Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Все двенадцать примеров практики упрощения демонстрируют очень высокий рост рыночной стоимости соответствующих компаний при высоких среднегодовых темпах прироста и значительном опережении по отношению к конкурентам и биржевым индексам.

Экономическая эффективность исключительно высока как в случаях ценоупрощения, так и в случаях принципиального упрощения. При этом отсутствуют какие-либо признаки того, что один тип упрощения может быть результативнее другого с точки зрения финансового результата.

(Размер выборки для целей данного исследования очень невелик, поэтому при более широком охвате могут проявиться невыявленные нами различия).

Рис. 24. Биржевой рост в упрощающих и неупрощающих отраслях, 1994–2014

Рост стоимости всех двенадцати упростителей продолжался десятилетиями, даже после окончания упрощающих инноваций. Разумеется, с течением времени результативность возвращается к средним значениям, однако она остается на высоком уровне в течение удивительно долгого периода.

В данной книге мы выделяем ряд основообразующих экономических факторов столь высоких уровней прибыльности. К ним относятся: рост рынка в результате более чем двукратного падения цены или создания приятных в использовании товаров или услуг; преимущества бренда и репутации компании, совершившей удачную упрощающую инновацию; снижение затрат по мере нарастания масштаба, накопления опыта и/или сетевых эффектов.

Сочетание всех этих факторов делает экономику упрощающей компании намного более эффективной по сравнению с неупрощающими компаниями. Упрощающей компании остается лишь выбрать между высокой доходностью за счет дальнейшего наращивания своей рыночной доли или же за счет увеличения операционной рентабельности. В каждом из этих случаев будет происходить благотворная цепная реакция, постоянно укрепляющая рыночную позицию и защищенность компании от конкурентов.

Эти пояснения, однако, можно считать интуитивными и отчасти теоретическими. Они лишь предполагают, что преимущества ценоупрощения в какой-то мере отличны от преимуществ принципиальных упрощений. А польза углубленного анализа практических примеров в том, что с его помощью можно выйти на более серьезные эмпирически обоснованные данные, как именно каждая из упрощающих компаний пожинает столь весомые плоды своей деятельности на протяжении длительных отрезков времени. Можно не принимать в расчет собственные представления и просто посмотреть на то, как создаются эти высокие прибыли. Здесь мы выявили две модели: модель взрывного роста рынка и модель трансформации потребительского опыта.

Модель взрывного роста рынка

В данной модели упрощающая компания создает настолько превосходный новый продукт (товар или услугу, превосходство которых заключается в намного более низкой цене или в том, что ими намного приятнее пользоваться), который начинает демонстрировать экспоненциальный рост. Новый продукт расширяет рынок в сотни или даже в тысячи раз, сначала через экспансию на домашнем рынке, а затем через процесс неуклонной интернационализации. Представляется, что на это способны лишь «универсальные» продукты.

Масштаб, опыт и/или сетевые преимущества накапливаются и делают позицию упрощающего инноватора все более и более выигрышной. Огромные прибыли в этом процессе получают и ценоупростители, и принципиальные упростители. В их числе такие ценоупростители, как Ford, McDonald’s, IKEA, Charles Schwab и Southwest Airlines, и такие принципиальные упростители, как BCG, Tetra Pak, ARM и Google. (Единственным частичным исключением является компания Southwest Airlines, которой не удалось воспроизвести формат своей работы за пределами Соединенных Штатов. Интернационализацию инновационных подходов Southwest взяли на себя европейские бюджетные авиаперевозчики, в частности Ryanair и EasyJet.)

Модель трансформации пользовательского опыта

Эта модель настолько удачно срабатывает в случае какого-то одного продукта, что затем используется для других. Так происходит захват новых конкурентных рынков (в манере, которую могли бы одобрить Чингиз-хан, Юлий Цезарь и Наполеон) и обеспечиваются исключительно высокие темпы роста.

Такой подход использовали Honda, Amazon и Apple. Из них Honda является очевидным ценоупростителем, Apple – не менее очевидным принципиальным упростителем, а Amazon представляет собой яркий пример принципиального упростителя, но в то же время, возможно, и ценоупростителя. Поэтому у нас нет сомнений, что модель трансформации/захвата может быть полезна в обоих типах упрощения [129] Специалисты по стратегиями могут заметить, что это несколько напоминает различия между теорией конкурентного преимущества в отдельно взятом рыночном сегменте BCG / Mайкла Портера и теорией «ключевых компетенций» Пралахада/Хамела. Тем не менее наш вывод построен на эмпирическом исследовании нарастания необычно высокой прибыльности наших двенадцати упростителей. Мы надеемся, что с течением времени сможет появиться более «универсальная» общая теория конкурентных преимуществ. .

С целью максимизации финансовых результатов упрощения разумно рекомендовать компаниям использование какой-то одной модели: или модели взрывного роста рынка, или модели трансформации/захвата. Тем не менее возможно использовать и две модели одновременно. Так, McDonald’s мог бы захватить не только рынок «бургерного», но и «куриного» и прочих фастфудов, основываясь на своих компетенциях, доведенных до совершенства Рэем Кроком. В числе этих компетенций: абсолютный фокус на сокращенное меню; очень низкие цены в этом меню; фокус на качество блюд и скорость обслуживания; безупречная чистота во всем заведении, в том числе в туалетах; развлечения для детей; жесткий контроль над франчайзи в плане соблюдения стандартов качества и экономии; пакетное предложение недвижимости и финансирования для франчайзи; доминирующее положение на рынке США с последующей интернационализацией; неуклонное развитие и продвижение бренда на протяжении более полувека.

Крок почти безупречно применил формулу взрывного роста рынка, но совершенно упустил из виду (или же сознательно проигнорировал) возможность применить свои навыки и ресурсы для трансформации/захвата других секторов фастфуда (разумеется, под другими брендами и, возможно, с другими корпорациями). Наверное, заниматься и одним, и другим одновременно было бы непосильной менеджерской задачей, но у Крока точно была универсальная модель создания рынков фастфуда для самых разнообразных товарных категорий.