Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Я ужасно расстроен, потому что я считаю в уме затраты, связанные с увольнением человеческих существ, и сравниваю эти затраты со всеми этими (как правило, незначительными) ситуациями из прошлого, которые привели к исчезновению именной таблички. Затраты на увольнение всегда в разы выше.

Мой совет будет таким же странным. Стратегии предотвращения исчезновения именных табличек так же многочисленны, как и главные причины их исчезновения. Обычно я обнаруживаю исчезновение именной таблички у своих коллег на еженедельных тет-а-тетах, на которых мы разбираем все существенные темы, и как мне кажется, я начинаю понимать их ценности и то, в каком направлении они хотят расти.

Я проработал здесь три года. Мне хотелось поменять сценарий. И вот это случилось. Два месяца назад кто-то сказал ему, что его проект, скорее всего, закроют. Этого не случилось.

Ты знаешь, что я без понятия, когда я смогу стать техническим директором. В конце прошлого месяца она узнала благодаря сарафанному радио, что ее не собираются повышать. Когда она получила заслуженное повышение, было уже слишком поздно.

Я не верю ни единому слову нашего старшего руководства. На последнем общем собрании я слишком кратко ответил на вопрос, потому что не хотел придавать слишком большого значения сплетням. Я забыл, что даже в сплетнях можно разглядеть важные сигналы.

Если вы лидер, то в любой момент может возникнуть возможность усилить или ослабить крепеж на именных табличках. В любой момент!

52. Прекрасные хаотичные снежинки

О необходимости лидерства

Вы приходите на работу. Садитесь за стол и начинаете сканировать свои входящие сообщения на предмет потенциальной катастрофы. Два мейла приковывают ваше внимание. Вы кратко отвечаете на них с целью подтолкнуть инженеров в нужном направлении. Больше ничего срочного нет, поэтому вы идете на кухню, чтобы позавтракать. Там вы сидите с тремя товарищами-инженерами, которые тоже работают над вашим проектом. В ходе разговора за завтраком выясняется, что Фил сейчас занимается той же самой проблемой, что и вы, поэтому вы решаете, что он сам доведет дело до конца, а позже, когда он закончит, вы сможете обсудить результаты.

Чудесно! Вычеркиваем это из списка дел.

Возвращаясь на свое рабочее место, вы встречаете Джоэля, который возглавляет команду по дизайну. Он останавливает вас вопросом: «Зачем мы встречаемся сегодня в 13 часов?» Вы объясняете ему, что у вас остались вопросы по процессу реализации функции, над которой вы сейчас работаете. Он рассказывает, что команда обсуждала ее вчера вечером, после чего он разработал прототип рабочего документа, который у него, кстати, сейчас с собой. Вы смотрите на документ и говорите: «О да! Это именно то, что мне было нужно! Теперь нам не обязательно проводить совещание. Так , вот тут неверно… Ты, скорее всего, имел в виду вот это , так?»

Джоэль кивает: «Схватываешь на лету! Да, спасибо».

Прошел час с тех пор, как вы пришли на работу. Вы проверили свою почту, поели, и вам удалось внезапно вычеркнуть две важные задачи из своего списка дел просто потому, что вы немного побродили по офису. Единственное, что было запланировано заранее, — это приблизительное время прихода на работу и ваше намерение позавтракать.

Всё остальное произошло само собой благодаря близости к коллегам и счастливым совпадениям.

Неочевидная работа

Вы отдельно взятый гипотетический «вы». Вы — это единица совокупности личностей, которые сегодня утром удачно разобрались со своим дерьмом, и несмотря на то, что вы еще не написали ни единой строчки кода, вы уже создали значительный объем работы для своих коллег. Давайте кратко ее перечислим:

• Вы отправили два мейла; их получатели должны теперь переварить их содержание и произвести некие действия согласно вашим инструкциям.

• Вы провели стратегическое заседание с Филом на кухне, в ходе которого вам удалось выявить и устранить параллельную работу над схожей проблемой; в итоге вы поручили задачу Филу.

• Вы провели коридорное совещание по дизайну с Джоэлем, на котором вы повторно обсудили дизайн и «убили» ненужное совещание. Милота!

• А еще вы поели.

Вот что я думаю по этому поводу. Вы инженер по разработке софта. Вы напряженно работали, изучая информатику. Вы обожаете спокойную и рациональную деятельность по разработке софта. А я только что написал 396 слов про один час вашего гипотетического утра, описав уйму внеплановой работы, которую вы никогда не сможете прогнозировать.

И это только вы один.

А между тем вы часть команды, состоящей из 23 инженеров, которые тоже провели сегодняшнее утро, бродя по зданию, наталкиваясь на других людей, разговаривая с ними и принимая решения. Всё это кажется органичным и естественным. Так всё обычно и происходит. Такие случайные пересечения — это признак здоровой команды, однако вы недооцениваете объем работы, который вы создаете для ничего не подозревающих других людей, — как очевидной, так и неочевидной работы.

«Вы» в квадрате

В 70-х годах прошлого века инженер-системотехник из TRW по имени Роберт Дж. Лано изобрел матрицу N-квадрат. Эта матрица использовалась для «систематической идентификации, определения, сведения в таблицу, конструирования и анализа функций и физических интерфейсов». Один из очевидных побочных эффектов хорошо разработанной матрицы N-квадрат состоит в том, что вы сразу же замечаете, насколько быстро увеличивается сложность системы, когда вы начинаете добавлять к ней новые функции. Матрица визуально демонстрирует, какое значение «О» большого достигается при описании сложности алгоритмов. Если алгоритм О(N2), то его характеристики прямо пропорциональны квадрату значения вводимого набора данных.

Вы, ваше продуктивное утро и все другие «вы», гуляющие по зданию, — это и есть удивительная проблема N-квадрат. Это звучит уже совсем не математически, но факт состоит в том, что вы ужасно недооцениваете объем работы, который вы сгенерировали этим утром для других людей. Вы можете документировать и озвучивать очевидные задачи, но вы не можете документировать и озвучивать все эти неожиданные побочные эффекты от своих действий. В крупных человеческих популяциях индивидууму практически невозможно осознать и спрогнозировать первоочередные последствия от своих благонамеренных действий, не говоря уже о второстепенных эффектах, возникающих, когда эти последствия будут полностью реализованы.

Человеческие существа — а в особенности инженеры — сильно недооценивают затраты на выполнение задач в группе. Мы фокусируемся на очевидной и измеримой работе, которую нам необходимо выполнить — повторно обсудить дизайн, написать код, протестировать, рассмотреть, внедрить, — и мы ужасно обесцениваем объем работы, необходимый для того, чтобы поделиться результатами этой деятельности с другими.