Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

• И многое из этого они делают путем проведения совещаний.

Правильная внутрикорпоративная информационная сеть Старой гвардии (состоящая преимущественно из самой Старой гвардией) ставит все более пугающий диагноз: Новая гвардия создает большое количество процессов, которые похожи на корпоративное дерьмо, принятое в крупных компаниях. Старая гвардия переживает из-за того, что все эти энергичные новички фундаментально меняют корпоративную культуру их компании.

Загвоздка в том, что Старая гвардия не может увеличить свою компанию в масштабе без помощи Новой гвардии, однако инстинкты Старой гвардии, связанные с тем, как функционирует этот конкретный корпоративный организм, основаны скорее на уроках из прошлого, а не на требованиях будущего. Если Старая гвардия обнаруживает, что в компании что-то идет наперекосяк, она откатывается назад — к тому, что всегда помогало ей в прошлом , и несмотря на то, что такая стратегия выглядит знакомо и срабатывает довольно быстро, она не позволяет Старой гвардии расти.

Культурная дилемма

Критика растущей мощи Новой гвардии и учащающиеся стычки устоявшейся Старой гвардии с Новой гвардией проявляются разными способами: «Мы двигаемся гораздо медленнее, чем раньше!», «Я не понимаю, что происходит вокруг!», «Мы ведем себя как крупная компания!» или «Мы забыли, кто мы такие!»

Для того чтобы построить здоровую компанию, которая способна расти, вы должны построить инфраструктуру и процесс, который сможет объединить различные структуры вашей компании. Тем, кто исторически мог коммуницировать между собой инстинктивно и без особых усилий, эта работа покажется тяжелой и бесполезной.

Вполне возможно, что в ходе такого расширения будет разработано слишком много процессов или будут созданы неправильные процессы, но когда начнутся эти неизбежные дебаты, они будут уже не о самом процессе. Это будут дебаты о ценностях. Первые вопросы будут звучать не так: «Этот процесс хороший? Плохой? Эффективный?» Первый вопрос будет звучать так: «Отражает ли этот процесс наши ценности?»

Самые крупные из всех виденных мною сражений между Новой и Старой гвардией во всех моих прошлых компаниях разыгрывались, потому что у Старой гвардии не было эффективной документации и она не делилась воплощенными в их компании ценностями. В связи с этим часто возникает следующий диалог:

Старая гвардия: Мне кажется, что этот процесс слишком громоздкий.

Новая гвардия: Я слышал, что этот процесс работает во многих великолепных компаниях. Вот параметры, доказывающие это.

Старая гвардия: М-да, чувствую, что-то здесь не так…

Новая гвардия: Черт возьми! Что ваши чувства имеют общего со всем этим?

В этом диалоге не хватает одного — дискуссии. Процесс кажется Старой гвардии слишком громоздким, потому что в этой конкретной гипотетической компании ценят скорость превыше завершенности. Независимо от того, зафиксировала ли Старая гвардия исходные ценности своей компании в своей документации или нет, она воплощает их в себе, и когда они произносят: «Чувствую, что что-то здесь не так…», на самом деле они робко говорят: «Процесс, который вы создали, не соответствует одной (или нескольким) из наших ключевых корпоративных ценностей».

Старая гвардия — это вожаки по вопросам корпоративной культуры в компании. Я уверен в том, что корпоративную культуру трудно до конца сформулировать, но я также верю в то, что эта обязанность полностью лежит на плечах Старой гвардии. Они не только должны сформулировать ключевые ценности компании, которые служат опорными колоннами для корпоративной культуры, но и снова и снова транслировать нюансы этих ценностей всем новым сотрудникам. Когда станет очевидно, что эти ценности больше не служат благу компании, Старая гвардия должна быть согласна на их эволюцию.

45. Правила поведения при реорганизации

Переживая колоссальные изменения

Вам это знакомо.

Десять часов вечера. Внезапно вы получаете сообщение от своего босса, которое гласит: «Нам нужно поговорить». Никаких дополнительных данных, за исключением электронного приглашения на совещание под названием «Re: Нужно поговорить», которое приходит через 30 секунд. Вы сидите, пялитесь в экран компьютера и размышляете о том, что могло произойти. Слухов о сокращении не было слышно. Дела у компании идут прекрасно. Вам не приходит в голову ничего, что вы сделали, сказали или написали и что могло бы вызвать менеджерские последствия. Так в чем же дело?

На следующий день, ко времени назначенного совещания, вы маетесь уже добрых 12 часов, и это означает, что всё это время вы рефлексировали по поводу каждой конкретной вещи, сделанной вами за последние шесть месяцев, чтобы быть готовым к любому крученому мячу, который может бросить вам ваш босс. Вы заходите к нему в офис, он уже ждет вас. Прямо перед ним лежит органиграмма вашей компании.

Теперь всё стало понятно. Вам предстоит пережить реорганизацию, или реорг.

Ваш босс хорош в этом деле. Он сразу же переходит к сути и сообщает вам о том, что одна из ваших групп будет перемещена в другую структуру. Он объясняет причины этого и спрашивает ваше мнение по этому поводу. Вы болтаете еще какое-то время, затем он вдруг заявляет: «Я не говорил тебе, потому что сейчас все так сильно меняется, и я не хотел беспокоить тебя раньше времени. Всё устаканилось только сейчас».

Ха-ха. Верно!

Позже я объясняю вам, как именно ваш босс только что вам солгал, но сначала давайте определимся с тем, что такое реорганизация (реорг), а затем я дам вам несколько советов по поводу того, как пережить этот хаос. Во-первых, реорг — это не сокращение кадров. В рамках реорга может быть проведено сокращение кадров, но оно скорее является побочным эффектом, а не причиной. Реорг — это когда команды и продукты перемещают в пределах органиграммы в соответствии со сдвигами, происходящими в стратегии компании. Что это за сдвиги? Кто знает... Возможно, рынок вашего продукта терпит изменения или экономика — дрянь. Главное в том, что кто-то где-то в цепочке исполнительных директоров решил: «Нам нужно отрегулировать организационную структуру». А это означает не что иное, как добрый месяц хаоса.

Ниже приведены полезные правила поведения во время реорганизационного хаоса, на которые вам стоит обратить внимание, а также пара приемов и хитростей по выживанию.

Правило № 1: Определите свою роль в происходящем

Когда вы впервые почуяли ветер реорга, у вас есть выбор. Как именно вы будете в нем участвовать? Вы откинетесь на спинку своего кресла и будете с удовольствием наблюдать за происходящим? Или энергично нырнете в хаос?