Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

«Рэндс, — спросите вы, — гм! Что конкретно я должен постоянно и неуклонно продвигать?»

Великолепный вопрос!

Рассмотрим худший сценарий. Допустим, вы игнорировали абсолютно всё, о чем я говорил ранее. Вы потратили 15 дней на перечитывание оценки производительности труда Феза за прошлый год. Затем вы потратили еще 15 дней, стряпая оценку за этот год, то есть вырезая и копируя куски из одной-единственной оценки, которую вы однажды написали для всех своих сотрудников. Потом вы сделали эти оценки более уникальными, вставив в них полные имена сотрудников и названия их проектов. Боже мой! Я реально запорол всё это дело!

Нет, пока вы еще не запороли всё дело. Полный провал произойдет тогда, когда вы действительно воспользуетесь этим жалким суррогатом и представите его в виде оценки производительности труда своих сотрудников. Вы скажете так: «Сотрудник номер шестьсот двадцать девять! Вот оценка производительности вашего труда. Вот это вы делали хорошо, вот это вы делали слабо. Вот ваши два процента повышения зарплаты, и вот ваши невнятные цели на следующий год. А теперь давайте вернемся к работе !»

Вы заслужили каждого Феза, который на вас работает! Пожалуйста, перестаньте читать эту книгу, соберите свои вещи и покиньте Кремниевую долину. Спасибо!

Если вы потратили некоторое время на то, чтобы поразмышлять обо всем прошедшем годе, если вы начертили для своего Феза график Skill vs Will, то, скорее всего, у вас было прозрение. Вы наконец осознали: «Вау! Ему скучно!» или: «Она действительно не имеет ни малейшего понятия о том, как создавать архитектуру софта!» Великолепно! Прозрение… Это начало, но это еще не финал.

Вы не единственный, кому требуется прозрение. Вашему сотруднику оно тоже необходимо.

Я поясню это на примере своего собственного (вымышленного) Феза. Вернемся к началу и подумаем о том, где вы его разместите на графике Skill vs Will. Ваши инстинкты могут подсказать вам: «Ну, он работает уже много лет, значит, он обладает ценными способностями, просто ему скучно, поэтому у него снижен уровень намерений».

Неплохая попытка, но у вас нет тех вымышленных записей за последние 12 месяцев, которые есть у меня. Смотрите! Уровень навыков Феза раньше был довольно высоким, но постепенно он начал сходить на нет. Сейчас это ничем не выдающаяся квалификация, а еще медленное разрушение коснулось его уверенности в себе… его мотивации. Его увядающие навыки способствуют увяданию его намерений, которые, в свою очередь, способствует еще более сильному увяданию его навыков, потому что у него ноль уверенности в том, что он когда-либо сможет получить новые навыки. Вот как! Порочный круг негативных навыков и намерений. Вы не ожидали подобного, верно?

Вот противоположный пример. Точно так же, как и в случае, когда навыки и намерения уничтожают друг друга, навыки и намерения могут способствовать обоюдному усилению. Если вы сфокусируете свое внимание на чем-то одном, то зачастую вы налаживаете и второе. Это блестящий менеджерский трюк — «Два по цене одного»!

Вернемся к Фезу. Предположим, что у вас было прозрение — отправить Феза на какой-нибудь технический тренинг. Пошлите его на курс по С++! ( Б ац !) Он счастлив. Поскорее! Запишем это в его дальнейшие цели! ( Вау !) Вы справились с проблемой Феза!

Эй, ты! Энергичный руководитель! Полегче! Сбавь обороты!

Кратко о самонадеянности

У меня есть для вас задание, и сейчас я попрошу вас выполнить его двумя разными способами. А вы должны сказать мне, какой из моих запросов вы выполните.

• Запрос № 1: Эй, ты! Устрани этот баг.

• Запрос № 2: Слушай, посмотри баг № 1837.

Разница между этими двумя запросами заключается в стиле руководства, который можно определить с помощью любого личностного теста. Вы мистер Менеджер, и либо вы настойчиво просите , и это означает, что вы просите для того, чтобы задание было выполнено, либо вы настойчиво говорите , и это означает, что вы говорите сотруднику о задании, чтобы видеть прогресс в его выполнении.

Существуют великолепные и очень харизматичные лидеры, которые зарабатывают миллиарды тем, что просто говорят людям, что им нужно делать. Я к таким не отношусь. Дело не в том, что я не склонен к конфликтам, и не в том, что в моей профессиональной жизни не бывает ситуаций, когда я превращаюсь в неусыпного диктатора; просто я ненавижу говорить людям, что им нужно делать, я отношусь к другим так, как я хотел бы, чтобы относились ко мне.

Говорить Фезу, в чем состоит его проблема, без уверенности в том, что он сам осознает, что у него вообще есть какая-то проблема, — это равносильно личной атаке на него. «Эй, Фез! Ты плохо выполняешь свою работу, и я решил, что теперь для тебя варианты x, y и z — это единственно возможные способы сохранить работу».

Я преувеличиваю для того, чтобы точнее проиллюстрировать свои слова, но у меня за плечами 15 + лет опыта проведения оценок производительности труда, а еще у меня было несколько феноменальных руководителей, которые превращали оценку производительности труда в речь, посвященную мне, однако произнесенную без моего участия. Вышло так, что я стал экспертом по самому себе, поэтому, пожалуйста, можно мне тоже участвовать в дискуссии обо мне?

Ежегодная оценка производительности труда — это дискуссия, а не выступление с речью. Цель этой дискуссии в первую очередь состоит в том, чтобы договорить, что данная оценка примерная. Не забывайте о том, что вы размышляли над этой оценкой в течение нескольких недель, потому что у вас был дедлайн. А Фез видит ее впервые, и ему требуется время для того, чтобы ментально ее переварить. Очень сложно быть находчивым, когда твой руководитель пялится на тебя в упор и спрашивает: «Вопросы?» Вдвойне сложнее быть находчивым, если он только что сказал, что ты лажал в течение всего последнего года.

Правило номер один: если вы собираетесь сообщить своему сотруднику плохие новости — назначайте два совещания. На первом совещании вы представите ему оценку производительности труда, но не будете говорить о дальнейших целях. Он захочет узнать о компенсации труда, вам тоже захочется поговорить о ней, однако не делайте этого. В тот момент, когда вы произнесете: «Повышения зарплаты не будет!», оценка производительности труда будет окончена. Сотрудник будет расстроен, а вы начнете защищать свое решение. Совещание превратится в ментальную битву, а битва демонстрирует одно — кто сильнее бьет.

Второе совещание назначается после того, как все причастные ментально переварят оценку, сделанную на первом совещании. Теперь вы можете обсудить дальнейшие планы, потому что прошлым вечером Фез ехал домой и разговаривал с самим собой: «Мой руководитель сказал мне, что я застрял. Я категорически с этим не согласен… Но-о-о-о-о… Возможно, в том, что он говорит, все же есть доля правды… Гм-м-м-м-м-м…»