Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

В 2011 году руководство Manheim решило предложить новую услугу, которая давала покупателям возможность вернуть приобретенный автомобиль в течение определенного времени – без объяснений и вопросов. Очередная гарантия комфорта и спокойствия покупателей могла укрепить их лояльность и продажи – так что за идею ухватились с радостью.

Концепция вызвала большой энтузиазм среди топ-менеджеров Manheim, когда они впервые встретились, чтобы обсудить ее. Некоторые управленцы были убеждены, что новая услуга станет популярна среди покупателей. Они считали, что новая политика возврата безоговорочно получит одобрение. Интуиция подсказывала им, что никакой бизнес-кейс не нужен. Они говорили: «Нельзя стоять на месте, время идет». Нашлись и такие, кто отстаивал более консервативный подход к новому предложению. Они предлагали протестировать его – к примеру, сделать ограниченное предложение нескольким покупателям или нескольким регионам покупателей, – прежде чем вкладывать в это крупные суммы. Некоторые сомневались в целесообразности концепции с точки зрения риска и рентабельности. «Что если покупатели вернут слишком много автомобилей? – спрашивали они. – Что если такая гарантия обойдется нам слишком дорого? Что если придется отменить услугу сразу же после ее появления?»

Наверняка многим из вас эта ситуация знакома. Новая идея всегда находит сторонников и скептиков, которые сомневаются в ее эффективности. Многие компании не могут принять решение, и идея о новом продукте или услуге так и остается гнить на полке. Однако в Manheim, с ее потрясающей культурой активных действий, такое исключено. Команда стратегии продукта и команда лидеров решили протестировать идею на рынке, провести анализ клиентов и составить бизнес-кейс, прежде чем инициировать длительный процесс разработки.

Главу ценностного и ценового управления Вишаала Джайасвала попросили выяснить, понравится ли новая услуга клиентам, и, если да, сколько они готовы заплатить за нее при разных условиях.

Джайасвал стал исследовать, какие факторы повлияют на готовность платить – сроки возврата, производитель и модель автомобиля или пробег. Как будет выглядеть спрос на гарантию возврата денег при разной стоимости?

Чтобы выяснить все это, Джайасвал провел ценностное исследование в 2012 году и стал обсуждать готовность платить с клиентами (как в главе 4). Выяснилось, что покупателям понравилась идея, и они готовы платить. Более того, удалось выяснить готовность платить в зависимости от особенностей покупателей и ситуации. Например, покупатели, чувствительные к цене и готовые пойти на риск, хотели оплатить только краткосрочную гарантию.

Другие покупатели не хотели рисковать. Они готовы были заплатить более высокую цену за 21-дневный возврат, чтобы у них было время выявить все дефекты. При этом готовность платить варьировалась в зависимости от машины (у подержанных машин разных брендов и моделей совершенно разные дефекты) и ее состояния.

В итоге Джайасвал сформулировал рекомендации для ценовой стратегии, опираясь на следующие элементы: а) бизнес-риски, которые берет на себя Manheim; б) ценность разных типов гарантии; в) готовность платить за них; г) как меняется спрос в зависимости от цены (кривая ценовой эластичности, глава 8). Другими словами, рекомендации связали между собой четыре основных элемента – цену (готовность платить), ценность (для клиентов), продажи (ожидаемый спрос за ту или иную цену) и расходы за оказание услуги (включая риск, связанный с тем, что автомобиль может сломаться в течение гарантийного периода). Это помогло команде стратегии продукта и лидерской команде составить безукоризненный бизнес-кейс. Он опирался на реальные отзывы клиентов, а не на догадки и предположения компании.

Учитывая статистические данные, команда стратегии продукта могла прогнозировать спрос при разных ценах. Они смогли составить список товаров, на которые Manheim может предложить гарантию, а также рассчитать потенциальный доход этих гарантий. Они смогли прогнозировать, что произойдет, если Manheim значительно снизит цены, и насколько увеличится доля рынка, если компания выберет стратегию проникновения.

И самое главное, бизнес-кейс показал, как те или иные сценарии отразятся на доходах и прибыли Manheim – то есть на итоговых показателях.

Итак, топ-менеджеры получили все необходимые данные, чтобы принять обоснованное решение. Бизнес-кейс компании опирался на неопровержимые факты, в частности, на два самых важных фактора для любого нового продукта или услуги: захотят ли клиенты купить их и за какую цену.

Получив название DealShield Purchase Guarantee [53], новая услуга появилась в 2012 году. На сегодняшний день она позволяет покупателям возвращать автомобиль, купленный на аукционе Manheim, по любой причине в срок до 21 дня и при пробеге 500 миль с момента покупки. Стоимость услуги зависит от рисков, включая состояние транспортного средства, расходы на ремонт, чтобы подготовить автомобиль к продаже, и рыночные условия [54]. К 2015 году услуга DealShield гарантировала покупки на миллиарды долларов и принесла значительный доход и прибыль компании.

Вспомните последний бизнес-кейс, который вас или ваших коллег попросили написать для нового продукта. Как вы рассчитали цены? Вы сравнили свой продукт с другими продуктами на рынке или вы спросили реальных клиентов, сколько они готовы платить? Вы заранее знали, что произойдет, если повысить цену, скажем, на 20 %? Как это повлияет на спрос и продажи?

Если вы похожи на тысячи других компаний, с которыми мы работали за эти годы, то вряд ли. У этих компаний действительно был бизнес-кейс. Но только 5 % кейсов содержали важную информацию – о готовности платить.

Удивительно!

Если вам не известно, сколько клиенты собираются платить за ваше предложение, насколько они ценят его, как изменится спрос (то есть продажи) в зависимости от цены, то как можно доверять такому бизнес-кейсу? Никак! Другими словами, если готовность платить минимальна, лучше вам выяснить это как можно раньше (прежде чем вкладывать в продукт слишком много ресурсов).

Точно так же, как, опираясь на эти принципы, мы помогли Manheim составить надежный бизнес-кейс DealShield, мы убедили топ-менеджеров софтверного провайдера отказаться от нового бюджетного продукта. (Это была модель фримиум, о которой мы говорили в главе 8.) Стоимость базовых услуг равнялась нулю, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Компания надеялась, что многие или большинство из них перейдут на премиум-обслуживание на том или ином этапе. Несколько топ-менеджеров компании горячо отстаивали модель фримиум. В этой компании наблюдался стремительный рост доходов, и у них были все причины доверять своим ценовым инстинктам.