Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Важно отметить, что стратегия бренда должна предвидеть изменения на рынке, а не реагировать на них. Это объясняет, почему некогда успешные бренды приходят в упадок и как прорывным новичкам удается свергнуть влиятельных лидеров рынка. Эффективность любой стратегии бренда заключается в ее способности эффективно прогнозировать изменения рынка и адаптироваться к ним.

Упражнение 4.4

Взгляните на формулировку вашей стратегии бренда. С помощью табл. 4.4 оцените, насколько она соответствует возможностям вашей компании. Хороший ответ объективно оценит соответствие между сильными и слабыми сторонами вашей компании и возможностями и угрозами рынка. Неудачный ответ ограничится субъективными суждениями, основанными на слабом понимании возможностей компании и ее рынка.

Упражнение 4.5

Взгляните на формулировку своей стратегии. С помощью шкалы из табл. 4.5 оцените, насколько стратегия бренда прогнозирует появление новых возможностей и угроз. Хороший ответ объективно оценивает эффективность прогноза вероятных изменений, а также охват прогноза. Неудачный ответ предполагает субъективное суждение по обоим факторам и преувеличивает охват прогноза.

Таблица 4.5. Оценка надежности прогнозирования изменений на рынке

Когда вы выполните предшествующие пять шагов, у вас будет представление об эффективности каждого фактора – от крайне низкой до максимально высокой. Это результат диагностики вашей стратегии бренда. Можно сформулировать его в формате текста или числового графика, а выводы проанализировать по отдельности или объединить в общий документ «осмотра» стратегии бренда. Как бы вы ни решили сформулировать результаты, они указывают на то, что нужно сделать дальше. Если стратегия бренда не дотягивает до максимально высокого уровня эффективности, придется скорректировать ее с помощью других инструментов, предложенных в этой книге. Рекомендации резюмированы в табл. 4.6.

Таблица 4.6. Рекомендации по результатам диагностики стратегии бренда

Каждый раз, когда вы используете диагностику стратегии бренда, вы получаете список действий, предполагающий применение одного или нескольких инструментов, предложенных в этой книге. Процесс диагностики, ее результаты и список рекомендованных действий следует использовать для достижения консенсуса в том, как скорректировать и укрепить вашу стратегию бренда. Так этот инструмент поможет направить действия команды к общей цели, без которой каждый последует своему курсу. Выполнив рекомендованные действия, вы сможете переформулировать стратегию бренда, снова воспользовавшись определением Друкера (см. главу 3), и повторить диагностику. При должном выполнении каждая итерация стратегии бренда будет превосходить предыдущую по качеству и надежности, и вскоре вам уже нечего будет совершенствовать.

Итак, надежность и эффективность вашей стратегии теперь отражаются в ответах на конкретные вопросы диагностики. Это уже не субъективное мнение. А когда у вас будет надежная стратегия бренда, вы сможете сформулировать концентрическое ценностное предложение (см. главу 14), 3L-параметры (см. главу 15) и план бренда с помощью клиновидной структуры (см. главу 16).

Упражнение 4.6

Вернитесь к своим ответам из упражнений 4.1–4.5. Следуя рекомендациям из табл. 4.6, подготовьте приоритетный список действий с применением инструментов, предложенных в этой книге. Хороший ответ приоритизирует наиболее слабые стороны и использует все необходимые инструменты. Неудачный ответ нацелен на незначительные слабости и намечает действия, опираясь на догадки, а не на применение конкретных инструментов.

Полезный совет для бренд-лидеров

Диагностика стратегии бренда играет роль сыворотки правды. При надлежащем применении она устраняет субъективность и неопределенность, которые зачастую присущи стратегиям бренда. Подобный взгляд на реальное положение дел крайне полезен, однако, перефразируя поэта ХХ века Т.С. Элиота, человек не в силах вынести слишком много реальности. Так что вам предстоит столкнуться с двумя типами сопротивления со стороны коллег, которые попытаются отстоять свое видение ситуации. Во-первых, они будут оспаривать обоснованность подобной проверки. Можете порекомендовать им дополнительные материалы на эту тему, однако они вряд ли изменят свое мнение, потому что люди склонны искажать информацию, чтобы она укладывалась в их мировосприятие. Вот что имеют в виду психологи, когда говорят, что мы стремимся «избежать когнитивного диссонанса». Оптимальный подход – обсудить предпосылки диагностики и продемонстрировать, что она опирается на простые факты рынка. Второй тип сопротивления более тонкий. Оценивая ответы на шаги 1–5, есть опасность проявить излишнюю благосклонность к своей стратегии и поставить ей более высокую оценку, чем она объективно заслуживает. Напомните себе и команде, что это контрпродуктивно, так как правду все равно не скроешь. Ваша задача как бренд-лидера – найти эту правду и скорректировать стратегию. Иначе вы пренебрегаете прямыми должностными обязанностями.

SWOT-сопоставление – самый недооцененный инструмент стратегического менеджмента. В частности потому, что его используют как отдельный метод, хотя на практике это инструмент обработки результатов, полученных с помощью многих других инструментов. Нельзя использовать сопоставление корректно, пока вы не выполните как минимум первую итерацию сравнения цепочки ценностей (см. главу 8), анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстную сегментацию (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12). Результаты использования этих инструментов, после проверки через фильтры реальности (см. главу 6), проходят SWOT-сопоставление, предоставляющее в итоге краткий перечень критически важных факторов успеха, которые должны учитываться в вашей стратегии. Этот список важен для совершенствования определения Друкера (см. главу 2), а также позволяет оценить, насколько стратегия соответствует возможностям компании (см. главу 4, шаг 4). Место SWOT-сопоставления в процессе разработки стратегии бренда представлено на рис. 5.1.