Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Рис. 5.1. Место SWOT-сопоставления в процессе построения стратегии бренда

Традиционная область интереса фармацевтических и медико-технологических компаний – разработка более эффективной продукции для медицинских организаций. Так сложилось исторически, потому что на раннем этапе становления рынка этот метод оказался успешным. Компании, ориентированные на продукт, прошли «селекцию» рынка, если использовать дарвиновскую терминологию. Однако этот подход имеет свои недостатки – он сужает кругозор, словно надевает на нас шоры. Мы склонны видеть только те сильные и слабые стороны, которые связаны с нашей продукцией, и только те возможности и угрозы, которые связаны с продукцией конкурентов или, возможно, с представлением наших клиентов об этой продукции. На нашем развивающемся рынке, где пациенты и владельцы бюджета теперь играют не менее важную роль, чем медицинские работники, а ценность и обслуживание так же важны, как техническая и клиническая эффективность, этот узкий взгляд зачастую ослепляет нас. В итоге многие фармацевтические и медико-технологические компании упускают из виду критически важные факторы, которые определяют успех или неудачу их стратегии бренда. Мы наблюдаем это, когда, к примеру, действительно эффективные продукты не могут выйти на рынок, когда аналоги сокращают размеры нашего рынка или когда изменения в системе здравоохранения опережают развитие нашей стратегии. Все это – симптомы слишком узкого подхода к рынку; фармацевтические и медико-технологические компании с культурой, представляющей собой пережиток более раннего и простого рынка, особенно страдают этим недостатком. Решение – SWOT-сопоставление, инструмент для осмысления всей сложности и многоплановости рынка. Он особенно важен на рынке фармацевтики и медицинских технологий, так как этот рынок стремительно меняется, и наша культура, ориентированная на продукт, не поспевает за этими изменениями.

Упражнение 5.1

Для вашего бренда и компании перечислите проверенные и обоснованные сильные/слабые стороны, прошедшие через фильтры реальности (см. главу 6). Запишите их в том же формате, который предложен в табл. 5.1. Хороший ответ должен отметить от пяти до десяти сильных и слабых сторон. Неудачный ответ опирается на непроверенные сильные и слабые стороны или путает их с внешними факторами.

SWOT-сопоставление принято ошибочно называть SWOT-анализом. Исправление этой неточности – важный шаг к пониманию, как правильно пользоваться этим инструментом. SWOT-анализ предполагает лишь незначительный анализ. Его проводят в основном с помощью тех инструментов, которые предоставляют данные для SWOT-сопоставления. SWOT-сопоставление представляет собой инструмент обработки результатов этого анализа с целью сформулировать надежные, обоснованные рекомендации для вашей стратегии бренда. Точнее говоря, SWOT-сопоставление – это процесс поиска взаимосвязи и соответствия между компанией и ее внешней средой. То есть это процесс соотнесения сильных сторон с возможностями, а слабых сторон с угрозами, как показано на рис. 5.2.

Как и все остальные стратегические инструменты маркетинга, SWOT-сопоставление – не механический, бездумный процесс; нужно умение, чтобы использовать его эффективно. Те, кто овладели этим умением, следуют пяти шагам.

Рис. 5.2. Механизм SWOT-сопоставления

Первый шаг SWOT-сопоставления – собрать воедино сильные и слабые стороны, уже выявленные в ходе предшествующего анализа. Сильные стороны – внешние факторы с позитивным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности VRIO (см. главу 6). Слабые стороны – внутренние факторы с негативным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности MUDU (см. главу 6). Основной способ выявления сильных и слабых сторон – сравнение цепочки ценностей (см. главу 8), хотя в некоторых случаях их обнаруживает петля гипотезы (см. главу 13). Сильные и слабые стороны – как правило, материальные и нематериальные ресурсы или возможности, которые превосходят аналогичные характеристики конкурентов или уступают им (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Примеры сильных и слабых сторон, проверенных фильтрами VRIO и MUDU

* От англ. Patient compliance – приверженность лечению. Термин, входящий в оборот практикующих врачей как за рубежом, так и в нашей стране, обозначает верное, осознанное и последовательное выполнение больным рекомендаций, полученных от врача.– Прим. пер.

Второй шаг SWOT-сопоставления – собрать воедино возможности и угрозы, выявленные в ходе предшествующего анализа. Возможности – внешние факторы с позитивным воздействием, успешно прошедшие фильтр реальности CLAL (см. главу 6). Аналогичным образом угрозы – внешние факторы с негативным воздействием, прошедшие фильтр USUL (см. главу 6). Возможности и угрозы определяют те инструменты, которые анализируют различные области рынка, это анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстная сегментация (см. главу 10), анализ эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12). Однако, как и с сильными/слабыми сторонами, возможности и угрозы иногда обнаруживает петля гипотезы (см. главу 13). Возможности и угрозы, как правило, связаны с сегментацией рынка, действиями конкурентов и эмерджентными свойствами, как показано в табл. 5.2.

Упражнение 5.2

Для вашего бренда и компании перечислите возможности и угрозы, выявленные в результате анализа конкурентного давления (см. главу 9), контекстной сегментации (см. главу 10), анализа эмерджентных свойств (см. главу 11) и жизненного цикла продуктовой категории (см. главу 12), а также петли гипотезы (см. главу 13) и фильтров реальности (см. главу 6). Запишите их в том же формате, что предложен в табл. 5.2. Хороший ответ должен отметить от пяти до десяти возможностей и угроз. Неудачный ответ опирается на непроверенные возможности и угрозы или путает их с внутренними факторами.

Таблица 5.2. Примеры возможностей и угроз, проверенных фильтрами CLAL и USUL

Третий шаг SWOT-сопоставления – согласовать сильные и слабые стороны, перечисленные на первом шаге, с возможностями и угрозами, объединенными на втором шаге. Стратегическое соотнесение внутренних и внешних факторов происходит при одном из двух условий: