Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Таблица 12.2. Примеры корреляции между фактором рынка и этапом жизненного цикла продуктовой категории

Последний этап – прогнозировать возможности и угрозы, которые появляются по мере поэтапного развития жизненного цикла продуктовой категории. Этот шаг опирается на предположение о том, что факторы-индикаторы будут прогрессировать так, как указано в табл. 12.2. Не все индикаторы меняются одинаковыми темпами, так что изменения невозможно прогнозировать со стопроцентной уверенностью; однако в целом каждая характеристика этапа жизненного цикла продуктовой категории будет меняться так, как указано в табл. 12.2.

Прогнозируемые изменения позволяют предвидеть возможности и угрозы в краткосрочном и долгосрочном периодах. К примеру, если этап жизненного цикла вашей продуктовой категории – поздний рост, можно прогнозировать, что темпы роста рынка, скорее всего, будут замедляться, по мере того как жизненный цикл продуктовой категории перейдет на этап зрелости. Если категория на зачаточной стадии, количество конкурентов может вырасти, когда вы перейдете на этап роста. Общая тенденция такова, что интенсивность конкуренции растет с течением жизненного цикла продукта. Пример прогноза см. в табл. 12.3.

Упражнение 12.4

Опираясь на свои суждения относительно этапа жизненного цикла категории продукта (упражнение 12.3), а также на табл. 12.2, прогнозируйте изменения характеристик рынка и их последствия для вашего бренда. Хороший ответ – выделить несколько возможностей и угроз и определить их значение и сроки. Неудачный ответ – не суметь определить последствия поэтапного развития жизненного цикла продуктовой категории.

Таблица 12.3. Прогноз возможностей и угроз, появляющихся по мере развития жизненного цикла продуктовой категории

Анализ жизненного цикла категории продукта позволяет сформулировать возможности и угрозы, которые появляются, когда поставщик занимается инновациями и копированием, а клиенты адаптируют продукт – и вместе они создают зрелый рынок. Эти результаты становятся исходными данными для SWOT-сопоставления (см. главу 5) после проверки фильтрами реальности (см. главу 6). Кроме того, обсуждение, необходимое для анализа жизненного цикла продуктовой категории, также помогает добиться общего понимания в рамках бренд-команды.

Полезный совет для бренд-лидеров

Как и некоторые другие инструменты, предложенные в этой книге (например, контекстная сегментация и анализ конкурентного давления), анализ жизненного цикла продуктовой категории отличается от общепринятой практики (которая называется схожим образом на большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков). Это означает, что вы столкнетесь с косвенным сопротивлением, так как члены бренд-команды не всегда по достоинству оценивают преимущества этого инструмента. По сути, анализ жизненного цикла продуктовой категории – намного более масштабный, глубокий и полезный инструмент, чем традиционные подходы к управлению жизненным циклом продукта, которые слишком ограничены для тактического расширения ассортимента. Вторая трудность – качественная природа анализа жизненного цикла продуктовой категории. Хотя многие факторы, такие как рост рынка и число конкурентов, можно оценить количественно, анализ жизненного цикла категории продукта рассматривает качества, и поэтому неизбежно носит неточный характер. В научной культуре, доминирующей в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий, эта особенность часто считается недостатком метода. На самом деле суждение, основанное на множестве данных, характеризующих качество, намного ценнее, чем упрощенные результаты, основанные на одном количественном факте. Преодолеть принцип «мы это уже делаем» и «слишком мало количественных данных» – важная задача бренд-лидера.

Если вы уже довольно хорошо знаете рынок и другие инструменты дали верное представление о критически важных факторах успеха (см. главу 5), возможно, вам не понадобится такой инструмент, как петля гипотезы. Она полезна, когда в ваших знаниях о рынке есть пробелы – к примеру, когда вы не уверены, как достичь целей, поставленных перед вашим брендом, или если предыдущие стратегии бренда не дали ожидаемых результатов. Исходные данные для использования петли гипотезы – имеющиеся знания о клиентах и поведении конкурентов. Результат – обзор реальной ситуации на рынке, который поможет направить стратегию бренда в нужное русло. Место петли гипотезы в процессе построения стратегии бренда представлено на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Место петли гипотезы в процессе построения стратегии бренда

Необходимость использования петли гипотезы в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий вызвана двумя очевидными характеристиками рынка. Во-первых, эти отрасли характеризуются огромным объемом данных, число которых продолжает расти. Парадоксально, но это стало настоящей проблемой, так как в этом колоссальном «стоге сена» крайне тяжело отыскать заветную «иголку» – знания, на которых можно было бы выстроить стратегию бренда. Как показывает рис. 13.2, такие термины, как данные, информация, знания и представления о рынке, хотя и используются как синонимы, имеют вполне определенное значение. Истинное знание, все чаще в маркетинге называемое инсайт [2] Инсайт (англ. insight) – озарение, прозрение, осознание происходящего, новое понимание смысла собственной деятельности. Термин заимствован из психологии. – Прим. пер. , – это знания, которые представляют собой ценное преимущество вашей компании (см. главу 6). Однако на фоне непрерывного роста количества доступных данных, информации и знаний, бренд-команда тратит практически все свое время на то, чтобы перетасовывать их, и при этом не обладает инсайтами рынка.