Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Таблица 11.2. Пример второстепенных последствий изменений рыночной ситуации

Последний этап анализа эмерджентных свойств – понять второстепенные последствия угроз и возможностей, которые они создают. Конечно, это предположительные выводы, однако если вы уделили должное внимание первым трем шагам, выводы будут очевидными, насколько это возможно. Позитивные последствия (которые увеличивают размеры рынка или соответствуют сильным сторонам организации) – это ваши возможности. Негативные последствия (которые сокращают размеры рынка или усугубляют слабые стороны организации) – ваши угрозы. Пример вы найдете в табл. 11.3.

Таблица 11.3. Пример возможностей и угроз, связанных с рыночной средой

На этом этапе главное – мыслить шире, чем в рамках текущей стратегии, и представить, что может произойти. Завершив четвертый этап, вы получите перечень угроз и возможностей (обычно пять – десять), связанных с изменениями социальной и технологической среды вашего бренда.

Упражнение 11.3

Используя наиболее значимые последствия из упражнения 11.2 и пример из табл. 11.2, обдумайте, как эти последствия взаимодействуют друг с другом и создают второстепенные последствия. Хороший ответ – определить достаточное число взаимосвязей, чтобы количество второстепенных последствий составило половину или четверть наиболее значимых последствий. Неудачный ответ – не рассмотреть достаточное количество взаимосвязей и выделить намного меньше или намного больше последствий, чем рекомендовано.

Упражнение 11.4

Используя результаты упражнения 11.3 и табл. 11.3 как ориентир, перечислите возможности и угрозы, характерные для вашего бренда, связанные с изменениями в социальной и технологической сферах. Хороший ответ – выделить пять – десять конкретных пунктов, соблюдая баланс между возможностями и угрозами. Неудачный ответ – перечислить намного больше или меньше пунктов или не соблюдать баланс между возможностями и угрозами.

Когда завершите анализ эмерджентных свойств, у вас будет список из примерно пяти – десяти возможностей и угроз, связанных с изменениями социальной и технологической ситуации на вашем рынке. Эти результаты наряду с возможностями и угрозами, выявленными с помощью других инструментов, станут исходными данными для SWOT-сопоставления (см. главу 5) после прохождения фильтров реальности (см. главу 6). Как и ценность других инструментов, ценность анализа эмерджентных свойств – не только непосредственно в результатах анализа, но и в общей позиции бренд-команды, которая (позиция) сформируется в процессе работы.

Полезный совет для бренд-лидеров

Как и многие другие инструменты, предложенные в этой книге, анализ эмерджентных свойств заменяет привычные, простые, но неэффективные процессы (анализы SLEPT и PEST) методом, который требует значительно больше усилий взамен на гораздо более плодотворный результат. Было бы наивно надеяться на то, что удастся избежать сопротивления подобным изменениям. Сопротивление обычно принимает две формы. Во-первых, это узкое, зашоренное мышление сотрудников компании, которые утверждают, что многие технологические и социальные факторы выходят за рамки компетенции бренд-команды либо на корпоративном уровне, либо в другой функции, например научно-исследовательской. Крайне опасная позиция. Хотя некоторые факты действительно придется выуживать из других отделов компании, задача бренд-команды – применять широкий и глубокий подход ко всему, что влияет на успех бренда. Лидер должен прививать команде именно такое мышление. Второй вид сопротивления связан с временн ы ми рамками. Бренд-команды могут (не безосновательно) заявить, что возможности и угрозы, связанные с социальной и технологической ситуацией на рынке, не повлияют на бренд еще многие годы после завершения цикла планирования. Это эгоистичное краткосрочное мышление. Задача бренд-команды – действовать в долгосрочных интересах бренда. И вновь лидер должен убедиться в том, что команда осознает эту истину.

Инструментом «анализ жизненного цикла продуктовой категории» можно пользоваться в любое время в процессе построения стратегии бренда, после того как вы сформулируете клиентоориентированное определение рынка (см. главу 2), и перед тем как применять фильтры реальности (см. главу 6). Однако этот инструмент наиболее эффективен, если применять его после других инструментов, таких как анализ конкурентного давления (см. главу 9), контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11), потому что понимание рынка, достигнутое с помощью этих инструментов, позволяет намного плодотворнее использовать результаты анализа жизненного цикла продуктовой категории. Результаты использования этого инструмента – прогнозируемые возможности, угрозы и их последствия, которые станут исходными данными для SWOT-сопоставления (см. главу 5) после проверки фильтрами реальности (см. главу 6). Место анализа жизненного цикла продуктовой категории в процессе построения стратегии представлено на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Место анализа жизненного цикла продуктовой категории в процессе построения стратегии бренда

На формирование всех рынков оказывает влияние взаимодействие двух факторов, таких как инновации и копирование поставщиков, а также способность клиентов адаптировать эти инновации и копирования. Все стратегии брендов должны учитывать эту динамику, однако в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий два следующих характерных свойства рынка делают этот принцип особенно важным.