Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Рис. 10.3. Пример распределения мотивационных потребностей медицинских работников

Хотя все владельцы бюджета на вашем рынке нацелены на экономическую целесообразность, подход к выбору бренда у них разный. Как правило, различия включают финансовые приоритеты, такие как сокращение расходов или рост рентабельности, или же отражают их отношение к ценности, например, сосредоточенность на расходах или на результате. Подобные различия между владельцами бюджета определяют их предпочтения бренда. Как и с пациентами, и с медицинскими работниками, чтобы выстроить карту этих различий, нужно определить мотивационную потребность, которая больше всего влияет на выбор бренда, и различия между владельцами бюджета. Пример приводится на рис. 10.4.

Рис. 10.4. Пример распределения мотивационных потребностей владельцев бюджета

Как и медицинские работники, и пациенты, владельцы бюджета с разными мотивационными потребностями имеют разные предпочтения относительно предложений бренда, так что они – важный компонент контекстной сегментации.

Четвертый шаг контекстной сегментации – собрать воедино мотивационные потребности пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета, чтобы выстроить трехмерную карту контекстной сегментации. Пример представлен на рис. 10.5.

Рис. 10.5. Пример трехмерной карты контекстной сегментации

Упражнение 10.3

Опираясь на клиентоориентированное определение рынка из главы 2, выделите самую важную мотивационную потребность владельцев бюджета на вашем рынке. Проанализируйте распределение этой потребности (рис. 10.4). Хороший ответ – определить потребность, которая больше всего мотивирует и дифференцирует предпочтения владельцев бюджета относительно бренда. Неудачный ответ использует мотивационные потребности, которые не достаточно хорошо дифференцируют владельцев бюджета, потому что большинство владельцев бюджета имеют схожие предпочтения в данной области, или выделяет мотивационные потребности, которые не определяют предпочтений относительно бренда.

Этот пример опирается на три предыдущих шага, где учитывалась лишь одна мотивационная потребность с упрощенным двойным распределением. На практике можно рассматривать две или даже три мотивационные потребности по каждому сегменту, с гораздо более сложным и многоплановым распределением. Хотя это приводит к тому, что рынок будет гораздо более сегментированным, принцип тот же, что в нашем простом примере.

Упражнение 10.4

Соберите воедино мотивационные потребности пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета, чтобы выстроить трехмерную карту вашего рынка, используя рис. 10.5 как ориентир. Хороший ответ – определить как минимум восемь контекстных сегментов, где выбор бренда зависит от мотиваций, общих для каждого отдельного сегмента, но отличающихся от мотиваций в других сегментах. Неудачный ответ – либо включить потребности, которые не влияют на поведение сегментов, либо исключить потребности, которые влияют.

Важно отметить, что каждый сектор, представленный на этой трехмерной карте, отражает разные сочетания мотивационных потребностей пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета: разные контекстные сегменты. В рамках одного сегмента выбор бренда определяется схожими предпочтениями и, следовательно, будет одинаковым. Точно так же решения, принятые в рамках разных контекстных сегментов, определяются разными потребностями и, как правило, приводят к совершенно другому выбору.

Последний шаг контекстной сегментации – определить угрозы и возможности, связанные с ней. Как правило, можно выделить четыре пары угроз и возможностей, как показано в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Обобщенные угрозы и возможности, связанные с контекстной сегментацией

Шаг 5 использует табл. 10.1 и контекстные сегменты из шага 4 для того, чтобы выделить конкретные возможности и угрозы контекстной сегментации вашего рынка (см. пример в табл. 10.2).

Упражнение 10.5

Используя упражнение 10.4 и табл. 10.1, 10.2 как ориентир, составьте список возможностей и угроз, связанных с контекстной сегментацией вашего рынка. Хороший ответ – определить характерные возможности и угрозы каждого контекстного сегмента. Неудачный ответ – определить большое количество нехарактерных для данного сегмента возможностей и угроз.

Таблица 10.2. Примеры характерных угроз и возможностей, связанных с контекстной сегментацией

Есть два применения для результатов контекстной сегментации. Во-первых, у вас уже должен быть список адекватного количества возможностей и угроз, связанных с неоднородностью потребностей клиентов. Вместе с результатами использования других инструментов их теперь можно провести через фильтры USUL и CLAL (см. главу 6) и после проверки – отправить на SWOT-сопоставление (см. главу 5). Во-вторых, эти контекстные сегменты не только предлагают определенные возможности и угрозы, но также варьируются по своей привлекательности и сложности их завоевания. Эти сегменты – исходные данные для фокус-матрицы (см. главу 7).

Полезный совет для бренд-лидеров

Контекстная сегментация – существенное новшество для традиционной сегментации, а это значит, что вам следует ожидать значительного сопротивления. На практике это сопротивление проявляется как два возражения. Первое заключается в том, что ваша организация не располагает информацией о мотивационных потребностях пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета, чтобы проводить контекстную сегментацию. Если вы не новичок на рынке, скорее всего, это не так (хотя и может показаться правдой, если у вас нет количественных данных о мотивирующих нуждах, что случается часто). Но даже если отсутствуют количественные исследования, вы все же имеете некоторое представление о мотиваторах – это выводы и заключения, сделанные на основе данных о текущем использовании продукции и данных команды продаж. Кроме того, основные пробелы в информации можно заполнить с помощью петли гипотезы (см. главу 13). Задача бренд-лидера – преодолеть чрезмерную зависимость от одной формы информации. Второе возражение заключается в том, что неоднородность рынка, выявленная контекстными сегментами, невозможно учитывать, если разработка продукции растягивается на многие годы. Это заблуждение, присущее культуре, ориентированной на продукт. Контекстные сегменты имеют схожие потребности в том, что касается основного продукта (основного действующего вещества или технологии). Их отличительные, характерные потребности редко предполагают новые продукты. Напротив, их нужды обычно можно удовлетворить, скорректировав концентрическое ценностное предложение, такое как сервис или незначительное расширение продуктовой линейки (см. главу 14). Задача бренд-лидера – убедиться, что предложение не зациклено на самом продукте.