Брайан Смит - Бренд-терапия [15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий] [litres]

Рис. 14.5. Пример преобразования потребностей в действия

Рис. 14.6. Тест 4C на эффективность концентрического ценностного предложения

Оценка эффективности КЦП носит субъективный характер, однако Тест 4С дает ее надежное обоснование, затрагивая самые распространенные пробелы и ошибки, которые проявляются на практике.

Результат концентрического ценностного предложения – список действий, которые создадут ценность для контекстного сегмента и повлияют на его предпочтения. Этот список станет исходными данными для двух других инструментов, таких как 3L-параметры (см. главу 15) и клиновидная структура бренд-плана (см. главу 16). Более того, применение КЦП помогает бренд-команде выработать общее понимание того, что нужно сделать, и нацелиться на выполнение поставленных задач.

Полезный совет для бренд-лидеров

Принцип КЦП не вызывает споров: наши действия должны быть ценными для контекстного сегмента и, таким образом, повлиять на его предпочтения. Тем не менее применение этого инструмента связано с двумя практическими проблемами. Во-первых, во время перехода с формулировки стратегии бренда к конкретному плану действий команды зачастую забывают определение Друкера и снова обращаются к рынку, ориентированному на продукт (например, тип заболевания, продуктовая категория), а не к контекстному сегменту. Так как рынок состоит из многих сегментов, чьи потребности варьируются, бренд-команда стремится составить такое предложение, которое понравилось бы всем клиентам сразу, хотя на самом деле оно никого не радует. Задача бренд-лидера – сосредоточить внимание команды на потребностях контекстного сегмента, а не рынка в целом. Вторая проблема – синдром любимого проекта. Это происходит, когда тщательное 4С-тестирование не охватывает некоторые действия, к которым бренд-команда эмоционально привязана (к примеру, очередная новомодная «фишка»). Это зачастую приводит к искажению логики КЦП для того, чтобы адаптировать ее под любимой проект команды, даже если никакой ценности он не создает. Задача бренд-лидера – избегать синдрома любимого проекта и убедиться, что структура КЦП рациональна и обоснована.

Параметры важны для реализации любой стратегии бренда, а 3L-параметры важны для любой стратегии бренда, кроме самой простой. Чтобы их составить, необходим список действий, полученный с помощью концентрического ценностного предложения (см. главу 14). Результат использования 3L-параметров – таблица конкретных показателей (индикаторов), которые позволят не только оценить успех стратегии, но также внести коррективы во время внедрения стратегии и усовершенствовать следующую итерацию. Рисунок 15.1 показывает место 3L-параметров в процессе построения стратегии бренда.

Рис. 15.1. Место 3L-параметров в процессе построения стратегии бренда

Хотя оценивать результаты стратегии – не новая идея, эволюция фармацевтического и медико-технологического рынков изменила типы параметров, которые нам понадобятся.

Во-первых, рынок требует результатов. Рост расходов на вывод нового девайса или медикаментов на рынок, усиление конкурентного давления и новые коммерческие риски, такие как доступ к рынку, – все это вынуждает инвесторов интересоваться прежде всего производительностью. По сравнению с их предшественниками, им нужно больше уверенности в том, что ваша стратегия бренда выполнила свои обещания и продолжит их выполнять.

Во-вторых, эволюция ускорила изменения на рынке. По мере развития технологической и социальной среды (см. главу 11) стратегии бренда все чаще с опозданием реагируют на эти изменения. То есть бренд-командам нужна информация, которая позволит им адаптировать свои стратегии не только на регулярном мониторинге, но и в процессе внедрения.

Итак, с одной стороны, более требовательные инвесторы, с другой – стремительно меняющиеся рынки делают 3L-параметры особенно важными в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий.

3L-параметры [4] Lag (запаздывающие), lead (направляющие), learning metrics (эмпирические) – 3L. – Прим. пер. – это инструмент, который позволяет решить, что оценивать и измерять в процессе внедрения стратегии бренда. Он учитывает эффективность вашей стратегии в прошлом, настоящем и будущем. Три типа параметров показаны на рис. 15.2.

Рис. 15.2. Три ракурса оценки эффективности

3L-параметры – гораздо более изощренный инструмент, чем тот «аналог», основанный на запаздывающих параметрах, которым пользуются фармацевтические и медико-технологические компании. Компании, успешно применяющие этот инструмент, делят процесс на четыре шага.

В большинстве фармацевтических и медико-технологических компаний принято оценивать запаздывающие параметры (такие как прибыль и объем продаж) по продуктовой категории, территории, клиентам и т. д. Эти показатели применяют потому, что их легко рассчитать, и потому, что они нужны в любом случае для финансовых и операционных целей. Однако какими бы детализированными они ни были, эти данные не дают практически никакой информации о внедрении стратегии бренда и ее успехе (см. главу 2).

Эффективная оценка успеха стратегии требует, чтобы вы оценили задачи и цели этой стратегии. То есть те же запаздывающие параметры, но структурированные по контекстным сегментам. На практике это требует интеграции данных по продажам продукта и по профилям клиентов – теперь это возможно благодаря программе автоматизации продаж. Пример представлен на рис. 15.3.