Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

приобретение других фирм и превращение их в частные

компании. Однако к 2003 г. остальная часть американских

корпораций последовала примеру Koch. Росло количество

так называемых частных инвестиционных фирм, которые

исследовали американскую экономику, выискивая

компании для покупки и перевода в частное управление.

Для мира частного капитала американское бизнес-

сообщество было игровой доской [507], финансовым

рынком, на котором компании можно покупать и продавать, как нефтяные фьючерсы. Сделки с частным акционерным

капиталом стали характерной чертой экономической жизни

США в 2000-х. В первые годы столетия были заключены

сделки с участием частного капитала объемом в $91 млрд

[508]. Объем сделок вырос до $133 млрд в 2003 г. и до $197

млрд в 2004. Тысячи компаний переходили в частное

управление. Десятки новых частных фондов прямых

инвестиций возникли в Нью-Йорке, Чикаго и Сан-

Франциско. Некоторые из этих закрытых акционерных

компаний управлялись именитыми финансовыми фирмами

вроде Lehman Brothers и Barclays Capital. Другие были

малоизвестными стартапами с такими названиями, как

Oaktree Capital Management. По до конца не ясным

причинам одна из самых известных частных

инвестиционных компаний, Cerberus Capital Management, назвала себя в честь мифического трехголового пса

Цербера, охранявшего врата ада.

Koch Industries, чье название было малоизвестно, активно включилась в охоту [509], напрямую конкурируя с

крупнейшими фирмами Уолл-стрит. Koch имела

преимущество перед конкурентами. У нее были большие

суммы денег и только два акционера, и она была готова

заключать сделки, которые другие компании пугали. Всего

за несколько лет Koch Industries осуществила несколько

крупнейших сделок с участием частного капитала в

Америке, совершив приобретения на сумму около $30 млрд.

Чарльз Кох ясно давал понять своей команде, что они

работают во имя единственной цели: максимизировать

прибыль от инвестиций Koch в долгосрочной перспективе.

Компания не стремилась к быстрому получению дохода.

Преимуществом Koch было терпение Чарльза Коха, позволявшее искать сделки, которых другие инвесторы

могли избегать, потому что срок их окупаемости

растягивался не на один год. Чарльз Кох закрепил

«трейдерское мышление» компании институционально, сформировав новый секретный отдел, расположенный на

третьем этаже Башни, возле его кабинета. Эта группа не

уступала ни одной частной инвестиционной фирме страны.

Называлась она Советом по корпоративному развитию.

Чарльз Кох был членом Совета по корпоративному

развитию [510] и руководил им. Вместе с ним работала

небольшая группа топ-менеджеров. Этот небольшой отдел

руководил серией приобретений в период с 2002 по 2006 г., которые основательно изменили Koch Industries, а также

увеличили ее размеры вдвое. В 2001 г. годовой объем

продаж Koch составлял около $40,7 млрд. К 2006 г. они

составили $90 млрд.

Совет по корпоративному развитию был, по сути, реинкарнацией группы развития, которую возглавлял Брэд

Холл в конце 1990-х. В 2002 г. Холла на посту главы

группы сменил Рон Вопел, который до этого был

президентом подразделения углеводородов, Koch Hydrocarbon. Но Вопел работал не один. В своей новой

версии Совет по корпоративному развитию находился под

строгим контролем высших руководителей компании. В

совет входили Джо Меллер, президент Koch Industries, и

Стивен Филмейер, недавно назначенный финансовым

директором Koch. Сэм Солимэн, предыдущий финансовый

директор, который теперь руководил крупными торговыми

операциями Koch в Хьюстонском отделении, также входил

в состав совета. Последним членом совета был Джон

Питтенгер, выпускник MBA в Гарвардском университете, еще в 1990-х гг. помогавший управлять стратегиями

создания дополнительной стоимости Koch.

Встречи совета были неформальными. Он не собирался

каждый месяц в конференц-зале Koch на заседания с

ведением протоколов, как официальный совет директоров.

Время от времени члены совета по развитию встречались в

небольшом конференц-зале на третьем этаже, рядом с

кабинетом Чарльза Коха, а некоторые участники

присоединялись к заседаниям по громкой связи. Расписание

было импровизированным и реагировало на условия рынка.

Встречи были чувствительны к фактору времени; совет

часто рассматривал сделки по приобретению, которые были

предметом интенсивных конкурентных торгов. Времени для

соблюдения формальностей и расписания не оставалось.

К 2002 г. совет имел доступ к многочисленным потокам

сверхценной информации, которая поступала изо всех

подразделений компании. Совет располагался в центре

«черного ящика» Koch. Чарльз Кох, например, был в курсе

подробных новостей изо всех основных подразделений

Koch Industries, потому что руководители подразделений

ежеквартально приезжали в Уичито, чтобы отчитываться о

результатах работы. На этих встречах у него была

возможность расспросить их на любую интересную для

него тему. Совет также мог обращаться к обширным

массивам данных и аналитики, которые каждую минуту

генерировались в операционных залах компании в

Хьюстоне.

Совет по развитию опирался и на другие важные

источники информации. Он выполнял функции

центрального ядра, лучи от которого шли к небольшим

группам развития в составе различных подразделений Koch.

Например, такие подразделения, как Koch Minerals и Flint Hills Resources, имели группы развития, анализировавшие

потенциальные сделки в своих отраслях на базовом уровне.

Они передавали важную информацию и предлагали идеи

Совету по корпоративному развитию.

Когда сотрудники одной из групп развития Koch находили потенциальное приобретение, которое было

достаточно крупным, их приглашали в Совет по развитию, чтобы рассказать о нем. Это не было приятным делом. Все

знали, что существует значительная асимметрия между тем, что известно совету по развитию и кому-либо еще в

компании. Честолюбивый сотрудник Koch, считавший, что

у него есть хорошая идея, никогда не знал, как ее воспримет

совет.

И если выступление перед советом вселяло страх в

бизнес-лидеров Koch, то Стива Пакебуша оно пугало

вдвойне [511]. Он был 38-летним маркетологом и вырос на

ферме в Канзасе. Учился в Канзасском университете и

начал работу в Koch Industries сразу после его окончания в

1987 г. Кроме Koch, нигде больше не работал. В 2003 г.

Пакебуш был маркетологом небольшого подразделения

Koch по производству удобрений под названием Koch Nitrogen.

Если бы все бизнес-подразделения Koch Industries входили в профессиональную спортивную лигу, то команда