Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

заводы компании по производству удобрений стали его

катализатором. В 1990-е эти заводы были чрезвычайно

прибыльными, генерируя просто потоки денег. Владельцы

Farmland использовали эти средства для расширения, купив

заводы по переработке свинины, элеваторы и даже

нефтеперерабатывающий завод. Свободный приток

денежных средств с заводов азотных удобрений помог

финансировать эти покупки. Это было возможно, потому

что природный газ стоил дешево. К концу 1990-х гг.

Farmland была одним из крупнейших покупателей

природного газа в Соединенных Штатах; она покупала все

сырье, которое могла, чтобы питать свою машину по

производству денег. При этом Farmland стала

энергетической компанией, даже не осознавая этого. Она

пустила глубокие корни в сырьевом бизнесе на восходящую

фазу экономического цикла, не задумываясь о том, как

может выглядеть жизнь во время неизбежной нисходящей

фазы.

Когда наступил крах, он уничтожил прибыли

подразделения азотных удобрений Farmland. Прекратился

приток средств во все остальные подразделения.

Кооперативная машина начала работать с перебоями.

Farmland не могла платить по долговым обязательствам, и

они росли, поскольку кредиторы требовали погашения. В

2002 г. Farmland пыталась привлечь как можно больше

капитала, распродавая свой бизнес. Банкротство казалось

неизбежным.

Пакебуш и его коллеги изучили сеть заводов Farmland по

производству удобрений и обнаружили то, чего никто

больше не замечал [516]. Farmland владела группой заводов, зигзагом разбросанных по Кукурузному поясу, немного

напоминая ковш Большой Медведицы, повернутый набок.

Длинная рукоять ковша начиналась в Форт Додже, в Айове, и шла вниз по одним из самых плодородных пахотных

угодий земного шара, через город Беатрис в Небраске, где

располагался крупный азотный завод, а затем изгибалась к

Додж-Сити в Канзасе. На краю ковша Медведицы стояла

жемчужина Farmland — крупнейший завод по производству

удобрений в Иниде, штат Оклахома.

У заводов Farmland было важное преимущество: они

располагались рядом с потребителями — фермерами.

Благодаря этому они выигрывали в транспортных

издержках. Если бы заводы закрылись, возник бы

существенный дефицит удобрений. Было просто

невозможно импортировать весь объем удобрений, в

которых нуждались фермеры Среднего Запада.

Заводы Farmland чем-то напоминали

нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде. Они

занимали эксклюзивную территорию, что давало им

преимущество перед конкурентами. Спрос сохранялся, а

новые конкуренты не могли открыть производство

поблизости.

И, возможно, самое главное, никто на рынке не видел

этого достоинства Farmland. Когда Farmland выставила

заводы на продажу, ими мало кто заинтересовался. Были

две крупные публичные компании по производству

удобрений, которые казались естественными кандидатами

на покупку. Назывались они Agrium и CF Industries. Но эти

компании также затронул кризис на рынке природного газа, и, похоже, они больше были озабочены своими

квартальными потерями и краткосрочным будущим

производства удобрений. Таким компаниям приходилось

ежеквартально давать объяснения инвесторам и

фокусироваться на убытках, которые могут возникнуть в

текущем и следующем году.

Команда Koch Nitrogen представила свое предложение

Чарльзу Коху и совету по развитию. Команда предлагала

Koch потратить около $270 млн на группу заводов по

производству удобрений, которые могли производить около

1,8 млн метротонн удобрений в год, как раз в тот период, когда эти заводы представляли в высшей степени

ужасающие квартальные отчеты нынешнему владельцу.

План казался абсурдным во многих отношениях, и

Чарльза Коха не сразу удалось убедить. Рассматривая план, он и совет по развитию [517] применяли ряд критериев, которые определяли возможность роста в будущем.

1. Целевая компания должна испытывать затруднения.

Koch интересовалась только покупкой компаний или

активов, которые переживали трудные времена. Логика

была проста: проблемные компании стоили дешевле. Их

можно было купить со скидкой. Но компания должна

оказаться в сложном положении по правильной причине. В

идеале причиной кризиса должна быть халатность

руководства или плохое управление. Таким образом, Koch могла заменить плохие стратегии управления, когда станет

владельцем. Цель состояла в совершенствовании

деятельности и повышении прибылей компании для

повышения ее стоимости. Когда это происходило, Koch могла оставить новую машину производства прибылей себе

или продать.

2. Сделка должна открывать долгосрочные перспективы.

Koch не хотела покупать и быстро перепродавать компании.

Сделка должна выглядеть разумной через пять, 10 и даже 20

лет. Это было выгодно для Koch как частной фирмы. Она

могла сохранять их во владении в неблагоприятный период

товарного цикла, попутно совершенствуя базовые активы, пока они не начнут стоить намного дороже. Эта

долгосрочная стратегия открывала путь ко множеству

приобретений, которые другие фирмы не рассматривали.

Публичные фирмы и даже частные хедж-фонды были в

поисках сделок, которые окупались в течение одного-двух

лет. В сфере сделок, которые окупались через несколько

лет, у Koch было намного меньше конкурентов.

3. Целевая компания должна соответствовать ключевым

компетенциям Koch.

В новую эпоху Koch продолжала заниматься тем, чем

занималась всегда. Она расширяла деятельность в новые

отрасли только в том случае, если новое направление

бизнеса сильно напоминало то, чем Koch уже занималась.

Если Koch не умела выстраивать определенный бизнес-

процесс лучше, чем конкуренты, она оставалась в стороне.

Новые приобретения должны были основываться на опыте

Koch и ее текущих преимуществах.

В итоге совет по развитию решил, что план покупки Koch Nitrogen соответствует всем трем критериям [518]. Пакебуш

и его команда получили право потратить сотни миллионов

долларов на осуществление сделки, и они сделали это до

того, как их конкуренты были готовы что-то предпринять.

Время было идеальным. Генеральный директор Farmland Боб Терри [519] отчаянно старался расформировать

кооператив и выставлял на продажу его самые крупные

активы. Он надеялся получить как можно большую сумму

за заводы удобрений. Его удивило, что с ним связалась

малоизвестная энергетическая компания из Уичито.

Делегация Koch Industries прибыла в здание штаб-квартиры

Farmland в погожий весенний день [520], 27 марта 2003 г.

Штаб-квартира Farmland располагалась в новом