Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Koch Nitrogen оказалась на последнем месте. Подразделение

было небольшим, терпело убытки и сокращало

производство на своем основном заводе по производству

удобрений в Луизиане, где уже уволило около половины

персонала.

Koch Nitrogen продало свою сеть аммиакопроводов и, казалось, было подразделением-нянькой, чья основная

функция заключалась в том, чтобы присматривать за

горсткой активов, оставшихся после легендарного краха

Koch Agriculture в 1999 г. Если инициативный сотрудник в

Koch Industries собирался сделать себе имя, он старался

держаться подальше от Koch Nitrogen.

Но в 2003 г. Стив Пакебуш и его команда из Koch Nitrogen договорились о встрече [512] с Чарльзом Кохом и

топ-менеджерами в Совете по корпоративному развитию.

Они планировали убедить Чарльза Коха выделить им сотни

миллионов долларов на покупку группы убыточных заводов

по производству удобрений.

Как оказалось, это стало одной из первых сделок, рассмотренных Koch в рамках нового режима

приобретений. Это также был тест, определяющий, насколько успешно Koch может применять свое мышление

трейдера к физическому миру.

Представители Koch Nitrogen вошли в зал заседаний в

Уичито и заняли места [513]. В состав команды входили

Стив Пакебуш и его начальник Джефф Уокер. Они

подготовили свой кейс, и теперь настало время представить

его непосредственно Чарльзу Коху.

На таких встречах Чарльз Кох сидел и выслушивал

презентации, как статуя. Он позволял докладчикам

говорить, почти не перебивая. Когда приходило время

задавать вопросы, почти всегда говорил тихо и без эмоций.

Он искал слабые места, пытался прижать к стене

руководителей, которые переоценили перспективы сделки, или, наоборот, тех, кто был слишком робким, чтобы

осознать положительные эффекты от принятия большего

риска.

Инвестиционное предложение Пакебуша могло

показаться мишенью для критики. Впервые идея появилась

около 2000 г., после роста цен на природный газ. Этот

всплеск волатильности выявил значительную слабость у

многих производителей удобрений с высокими издержками

производства. Природный газ был базовым сырьем для

производства азотных удобрений, на его долю приходилось

около 80% их себестоимости. Одним из заводов по

производству удобрений, пострадавшим в результате скачка

цен на газ, было предприятие Koch в Луизиане. На деле все

предприятия по производству удобрений в США оказались

слабыми особями мирового стада. Скважины природного

газа в Соединенных Штатах были относительно

немногочисленны и непродуктивны. Другие страны, имеющие более обильные запасы газа, могли производить

удобрения намного дешевле. Импортированные удобрения

имели, казалось, постоянное преимущество.

Пакебуш и его коллеги отреагировали на кризис так, как

реагировали в Koch: вместо того чтобы паниковать, они

начали подробно изучать ситуацию. Во время исследования

рынков удобрений команда Пакебуша убедилась в том, что

завод Koch в Луизиане хронически обречен на неудачи. Но

это не означало, что все заводы по производству удобрений

были такими. Его команда верила, что спад временный, а

потом рынок стабилизируется. Когда это произойдет, выживет маленькая группа победителей. Этих победителей

будет поддерживать сильный местный спрос на их

продукцию. Современные американские фермеры были

очень похожи на современных автомобилистов: они стали

полностью зависимыми от минерального топлива. Без

азотных удобрений производство продуктов питания в

США сократилось бы существенно, может быть, на 40%.

Падение спроса на азотные удобрения до нуля или около

того в обозримом будущем не представлялось вероятным.

Пакебуш и его коллеги начали выяснять, как может

выглядеть индустрия удобрений после апокалипсиса. Они

полагали, что после того, как половина производств в США

будет закрыта, оставшиеся заводы окажутся в лучшем

конкурентном положении. Команда Koch Nitrogen считала

разумным приобретение любых американских заводов по

производству удобрений, которые выставляются на торги, но только по восстановительной стоимости, то есть платя

сумму, которая требуется для восстановления завода, если

бы он был разрушен. Другими словами, было бы разумным

покупать заводы по стоимости их физического

оборудования и немного выше. При такой цене заводы

могли оставаться в бизнесе годами, даже если были не

особенно успешны.

Команде Koch Nitrogen надо было выяснить, какие

заводы стоит приобрести. Их выбор был неожиданным: один из крупнейших производителей удобрений в

Соединенных Штатах и мощный центр современного

сельского хозяйства, гигантский кооператив, принадлежащий фермерам в Канзас-Сити под названием

Farmland Industries.

Koch Industries тщательно изучала деятельность компании

Farmland Industries как минимум с 1990-х гг. [514] Это было

вполне естественным для Koch: Farmland Industries была

крупным конкурентом на рынках удобрений, зерна и

других. Koch не просто хотела успешно конкурировать с

Farmland Industries, она хотела понимать Farmland Industries лучше, чем та понимала сама себя. Koch собрала

небольшую команду, которая исследовала бизнес Farmland.

Команда изучила все общедоступные данные о конкуренте, а затем проанализировала их, чтобы выяснить, что

происходит внутри гигантского кооператива. Koch использовала эти данные, чтобы установить структуру

расходов Farmland, размер прибыли и характер денежных

потоков.

Koch не потребовалось много времени, чтобы понять то, что было хорошо известно руководству Farmland: продажи

азотных удобрений имели первоочередное значение в

бизнес-модели компании в 1995 г. Koch также обнаружила

недостаток бизнес-модели Farmland. Farmland была

кооперативом, а это означало, что она принадлежит

тысячам членов, которые продают свою продукцию через

фирму. Это была уникальная форма капитализма,

существовавшая на Среднем Западе, которая сочетала

коллективный контроль и промышленные масштабы. Таким

образом, Farmland была противоположностью Koch Industries, которой прочно владели Чарльз и Дэвид Кохи.

Farmland принадлежала тысячам семей фермеров и

владельцев малого бизнеса, которые делили между собой

годовой доход Farmland и имели право голоса в отношении

деятельности компании. Но это также было помехой для

компании: на управленческие решения влияли ее

совладельцы, которые учитывали факторы, выходящие за

рамки простого возврата инвестиций.

По выражению президента Koch Agriculture Дина

Уотсона, «это был социализм». А трейдеры Koch считали, что социализм всегда обречен на неудачу.

Farmland действительно оказалась в кризисе [515]. А