Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

предпринимательства и проводят исследования для его

поддержки.

Говоря о средствах массовой информации, Кох сказал, что предприятия должны «соответствующим образом

“вознаграждать” средства массовой информации, которые

продвигают идеи свободного рынка, и лишать поддержки

те, что нападают на него».

В области судебных разбирательств Кох предлагал

корпорациям «публично и энергично объявлять, как от

собственного лица, так и через ассоциации, что они не

намерены сотрудничать с правительством сверх

установленного законом минимума при разработке или

реализации программ регулирования».

В качестве политических действий Кох рекомендовал

лоббирование и «проведение судебных процессов, затрагивающих поведение чиновников». Но когда дело

дошло до влияния на Вашингтон, он стал делать

предостережения. Он говорил, что при поисках общего

языка с правительством деловые люди часто соблазняются

идеей обходить закон через лоббирование, которое

приносит выгоды, благодаря перехвату управления

государственной политикой. Он сказал, что эта склонность

в итоге подрывает бизнес, заставляя его выглядеть

лицемерным, — поддержка свободы рынков должна быть

искренней, тогда эта идея приобретет сторонников. Так или

иначе, лоббирование должно быть «ограниченной

программой», говорил он.

Чарльз Кох оставался удивительно верным этому

основному плану игры в течение следующих 40 лет.

Единственной частью плана, которая существенно

изменится, будут «ограниченные» лоббистская

деятельность и взносы на проведение политических

кампаний. Кох в итоге создаст один из крупнейших

механизмов лоббирования и политического влияния в

истории США. Но остальная часть плана выполнялась

почти в точности, как он описывал в 1974 г.

Но, как отметил Кох в своей речи, реализация такого

плана занимала время. Его успешность можно было оценить

спустя десятилетия, а не годы. А Чарльз Кох не хотел ждать

десятки лет, чтобы получить результаты. Была одна

площадка, где он мог осуществить изменения; одно место, где он почти полностью контролировал ситуацию.

Организация, которую он мог превратить в лабораторию

для проверки теорий фон Мизеса и Хайека. Эта организация

станет утопией свободного рынка под личным управлением

Чарльза Коха.

Организация называлась Koch Industries.

К 1975 г. стало ясно, что Koch Industries не планирует

разоряться [173]. Доходы от бизнеса по сбору нефти и от

нефтеперерабатывающего завода Pine Bend помогали

компенсировать потери в подразделении танкерных

перевозок. Чарльз и Лиз Кох закончили строить дом и

начали растить детей.

После того, как кризис миновал, Чарльз Кох

сосредоточился на закреплении успехов, достигнутых в

первые восемь лет работы в качестве генерального

директора. В то время как большинство компаний

выплачивали дивиденды акционерам, Чарльз Кох настаивал

на том, чтобы вкладывать прибыль обратно в компанию и

тем самым финансировать ее расширение. Он также

усердно работал над тем, чтобы укоренить стратегию

развития Koch Industries в умах своих менеджеров и

сотрудников. Каждый год Чарльз Кох проводил церемонию

награждения в Уичито, где отмечал сотрудников, проделавших выдающуюся работу. Один раз он наградил

Бернарда Полсона.

На собрании своего экспертного совета [174] Чарльз Кох

перечислял длинный список достижений Полсона: расширения, анализ рынка, новые инвестиции, которые

неуклонно увеличивали долю Koch на рынке. Позже Полсон

сказал, что чувствовал себя неловко, когда его хвалили

перед коллегами, но внутри него определенно была часть, которая получала удовольствие от этого.

Чарльз Кох, похоже, нахваливал Полсона, чтобы

преподать один урок: Полсон относился к заводу в Пайн

Бенде так, как будто это была его собственная компания. Он

вел себя не как наемный работник, а как владелец малого

бизнеса. Полсон думал сам за себя и относился к деньгам

Koch Industries так, будто они были его личными деньгами.

И благодаря осознанию этого Полсон теперь наслаждается

славой.

«Он подчеркнул: “Это по-предпринимательски”, —

вспоминает Полсон. — Он сказал, что это именно то, чего

он хочет от всей компании. Быть предпринимателями».

В значительной степени этот опыт был успешно

распространен [175] вплоть до самых отдаленных частей

быстрорастущей компании Koch Industries: от старших

финансовых менеджеров, таких как Линн Маркел или

Бернард Полсон, до сотрудников самого низкого звена, таких как замерщики нефти и рабочие

нефтеперерабатывающих заводов. Сотрудников всех

уровней в Koch учили чувствовать себя владельцами малого

бизнеса. Они никогда не владели реальными акциями в

Koch Industries — право собственности оставалось за семьей

Кохов и несколькими небольшими акционерами. Но

сотрудники чувствовали себя так, как будто владеют частью

Koch Industries. Чарльз Кох выплачивал им бонусы по

результатам работы и выдавал контракты на «теневые

акции», по которым сотрудники получали выплаты при

увеличении стоимости компании, но не получали права

собственности. Настоящие акции Koch Industries прочно

удерживались Чарльзом и Дэвидом Кохами и небольшой

группой родственников и партнеров.

Подавляющее большинство сотрудников восприняли

принципы этой культуры. Они были вдохновлены

идеологией Чарльза Коха.

Но было одно исключение. И этим исключением был, пожалуй, самый влиятельный сотрудник, появившийся во

времена Чарльза Коха.

Им был младший брат Чарльза Билл.

Глава 5

Война за Koch Industries

(1980–1983)

Билл Кох начал работу в штате Koch Industries в 1975 г.,

[176] в возрасте 35 лет. Свои первые годы в Koch он провел

в одном из самых малопонятных и самых важных

подразделений компании: Билл Кох прошел через бизнес

торговли сырьем.

Подразделение торговых операций Koch было частью

отрасли, которая затрагивала жизнь почти каждого

американца [177], при этом оставаясь почти целиком

невидимой. В основании деятельности лежал бизнес Koch по сбору и транспортировке нефти, в котором компания

была посредником в продажах нефти и бензина. В течение

1970-х гг. Koch расширяла свою деятельность, покупая и

перепродавая нефть как посредник таких компаний, как

Exxon и Chevron. На этом специализированном рынке могло

работать лишь несколько компаний. Трейдеру требовались

большие объемы денежных средств, опыт и доступ к

нефтяным танкерам и трубопроводам. По мере того как

трейдеры Koch приобретали опыт, они расширяли бизнес и

продавали товары, не продававшиеся на открытых торгах.