Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Прибыль составляла $3,5 млн в год, а ежегодные выплаты

дивидендов — примерно $150 000. Через 20 лет Koch Industries заработала $300 млн прибыли и имела 7000

сотрудников. Несмотря на то что дивиденды составляли

небольшую долю прибыли, Koch все же выплачивала

ежегодно $27,5 млн, потому что прибыль была очень

высокой. Она была в 91 раз выше уровня на момент смерти

Фреда Коха. В 1982 г. общая стоимость компании составила

$1,5 млрд. В 1967 г. она составляла всего 3% от этой суммы.

Чарльз Кох сообщил своим директорам и акционерам, что, если те поддержат его, если разделят его видение, будущее окажется таким же успешным.

Билл и Фредди Кохи в результате пришли к соглашению с

Чарльзом и Дэвидом [211]. Koch Industries выкупила доли

акций Билла и Фреда за более чем $1 млрд. Это

окончательно разрывало деловые связи между братьями.

Koch Industries брала в долг $1,1 млрд для оплаты выкупа.

Эта огромная сумма противоречила негативному

отношению Чарльза Коха к кредитам вообще, но это была

чрезвычайная мера, необходимая для того, чтобы

избавиться от Билла и вернуть контроль над компанией.

Когда настало время заключения сделки, Чарльз Кох

обратился за помощью к Брэду Холлу [212], молодому

финансисту, который помогал Биллу управлять

подразделением Koch Carbon. После этого Холл ясно дал

понять, на кого предпочитает работать, и сразу начал работу

у Чарльза Коха, которая продлится более 20 лет.

В 1983 г. Холл сопровождал юриста Koch Industries в

рейсе в Нью-Йорк, где они встречались с Биллом Кохом и

его командой для заключения мирового соглашения и

выкупа акций Билла. После подписания документов

атмосфера была праздничной. В конце концов, Билл только

что заработал около $470 млн. «Они устроили большую

вечеринку и все такое, и он [Билл] хотел

сфотографироваться со мной, — с печальной улыбкой

вспоминает Холл, покачивая головой. — Он просил меня

передать его брату, что все еще его любит».

Примерно год назад Билл спорил с Чарльзом из-за

сделки, которая принесла бы ему $25 млн, останься он в

компании. Теперь у него было в несколько раз больше. Билл

собирался начать тратить деньги, описывая, что снова

чувствует себя как ребенок. Он покупал роскошные дома в

самых эксклюзивных пляжных поселках. Он купил

вертолет, приобретал предметы искусства и лучшие в мире

вина.

А Чарльз Кох, как и его младший брат, строил большие

планы на то, как распорядиться семейным состоянием.

Глава 6

Университет Коха

(1983–1989)

В начале 1980-х, освободившись от братьев-диссидентов, Чарльз Кох начал показывать [213], как выглядят его мечты

в сфере управления.

В штаб-квартире Koch Industries был актовый зал, и

Чарльз Кох начал проводить там мероприятия, собирая по

400–500 высокопоставленных менеджеров компании. Линн

Маркел, Брэд Холл, Бернард Полсон и другие входили и

занимали места в зале. Мероприятия не были типовыми

корпоративными презентациями; Чарльз не использовал зал

для того, чтобы рассказать о деятельности компании или

провести мотивационное собрание. Вместо этого Кох часто

сам сидел в рядах зрителей, делая заметки. Руководители, сидящие рядом с Чарльзом Кохом, понимали, что это не

деловая встреча, а образовательное мероприятие.

Фактически они присутствовали на первых семинарах

учебного курса длиной в десятилетия, который станет

главным делом жизни Чарльза Коха. Учебный курс

представлял в общих чертах особую кодифицированную

философию; инструкцию по эксплуатации, в которой

описывался неизменный набор правил, обеспечивающих

процветание. В итоге Кох назвал эту философию

«Управлением на основе принципов свободного рынка». Но

сначала она не имела названия. Сначала были только

семинары в актовом зале компании.

На первые заседания Чарльз Кох приглашал выступать

перед публикой внешних спикеров. Он устраивал семинары

по теории управления Дейла Карнеги, основанной на его

знаменитой книге «Как завоевывать друзей и оказывать

влияние на людей». Главной темой этих мастер-классов

было искусство управления и продуктивности, и

менеджерам-участникам надо было делать короткие

выступления, чтобы научиться эффективной

коммуникации.

Со временем занятия стали более специализированными

и стратегически ориентированными. Чарльз Кох пригласил

в Уичито одного из самых ярких молодых бизнес-

консультантов в стране, гарвардского профессора Майкла

Портера. В 1980 г. Портер выпустил книгу «Конкурентная

стратегия», предлагающую новый базовый подход к

ведению бизнеса. В книге для компаний был представлен

подробный план анализа рынка, на котором они работали.

Портер в сопровождении команды консультантов несколько

раз посещал Koch Industries. Они помогли менеджерам Koch изучить свои бизнес-направления и применить в работе

идеи Портера, с помощью правильных данных находя

лучший путь к увеличению прибылей и росту. Портер

помогал руководителям из Koch научиться анализировать

свои преимущества и конкурентов и составлять лучшие

планы получения прибылей благодаря позиционированию

компании на рынке.

Затем Кох сам начал вести мастер-классы. Он проводил

сессии для меньшего количества участников, быть может, десятка менеджеров высшего звена. Такая камерная

обстановка помогала уделять больше внимания каждому

участнику. Но Кох не был доволен тем, что обучение

вовлекало только высших руководителей. Он хотел

расширять эту деятельность и ожидал, что после посещения

его занятий директора, такие как Маркел, вернутся на

работу и проведут такие же занятия для своих

подчиненных; руководителям для этого даже выдавали

брошюры и наборы слайдов. Таким образом, наставления

Чарльза Коха передавались по иерархической цепочке от

топ-менеджеров, работающих в штаб-квартире компании, до самых отдаленных филиалов фирмы. Менеджеры, которые посещали семинары Коха, стали называть их

«университет Коха».

Чарльз хотел, чтобы каждый новый сотрудник узнавал, как работает Koch Industries. Он также хотел, чтобы

культура компании прошла проверку временем. Стерлинг

Варнер, например, был отцовской фигурой и наставлял

Чарльза Коха после смерти Фреда Коха. Варнер был

«ходячей библиотекой» компании. Но Варнер стареет и не

всегда будет в компании. Чарльз Кох хотел

систематизировать рекомендации Варнера, прежде чем тот

уйдет.

Эти рекомендации — «классические рекомендации

Стерлинга» [214] — стали ключевыми элементами новой

философии Чарльза Коха. Одной стороной была

прагматичность: каждый сотрудник будет непрерывно