Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

было такой конкурентной ниши, как у завода Pine Bend.

Но Полсон увидел в заводе Corpus Christi нечто, что

даже его владельцы, похоже, не оценили: рыночные

возможности, которые упускались. На

нефтеперерабатывающем заводе Sun было установлено

оборудование, способное перерабатывать нефть в

нефтехимический продукт под названием параксилол.

Параксилол был одним из тех продуктов, с производством и

продажей которого Koch Industries прекрасно справлялась: он был малоизвестен, его было трудно производить, но в

той или иной форме практически все им пользовались.

Параксилол был сырьем для производства синтетических

волокон и таких химических соединений, как

диметилтерефталевая кислота и очищенная терефталевая

кислота. А эти химикаты, в свою очередь, использовались

для производства таких материалов, как

полиэтилентерефталат и насыщенные полиэфирные

полимеры. Большинство людей никогда не слышали этих

названий, но из этих материалов производят пластиковую

упаковку, бутылки, шторы, обивку для мебели, одежду

вроде костюмов из полиэстера, электроизоляционные

материалы и фотопленку. Параксилол был тем, что все

покупали, но о чем никто не знал. И спрос на параксилол

рос. Появлялось все больше и больше видов синтетической

одежды и постоянно увеличивался спрос на пластиковую

упаковку для напитков и бытовой химии.

Полсон понял, что, если Koch купит завод в Корпус-

Кристи, это откроет для компании совершенно новый

рынок — рынок параксилола и других продуктов

нефтехимии. И, в соответствии с философией Коха, рынок

будет новым, но не совсем чужим. Компании Koch уже был

знаком нефтехимический бизнес. Она могла применять

опыт, накопленный в Пайн Бенде, для производства

параксилола в Техасе. Помимо этого, Полсону и другим

казалось, что в Sun Oil не знают о возможности, которую

компания упускает в Корпус-Кристи. Sun производила и

продавала параксилол, но совсем не на том уровне, на

котором была способна.

В сентябре 1981 г. Koch Industries купила завод за $265

млн [223], и Полсон сразу же взялся за его расширение. Он

более чем удвоил производство параксилола. Он купил

подержанную установку гидрокрекинга на

нефтеперерабатывающем заводе в Европе и отправил в

Техас, хвастаясь перед Чарльзом Кохом, что приобрел ее за

40% обычной стоимости. Koch Industries стала одним из

крупнейших производителей параксилола в США.

В 1987 г. Фил Дюбоз получил главное повышение своей

жизни [224]. Он перешел от управления подразделением

морских перевозок и барж Koch к руководству крупной

частью трубопроводов и транспортной инфраструктуры

Koch. Должность Дюбоза называлась Директор по

перевозкам юго-восточного филиала (филиала №5). Он

отвечал за всю транспортную инфраструктуру Koch в юго-

восточном секторе страны, на территории, которая

простиралась от Луизианы на западе до побережья

Флориды на востоке и до Нью-Йорка на севере. В этом

регионе Дюбоз курировал автомобильные перевозки, трубопроводный транспорт и танкерные перевозки в

Мексиканском заливе. Непосредственно перед ним

отчитывались несколько филиалов, каждым из которых

руководил свой управляющий. Он проводил много времени, посещая каждый офис и совещаясь с местными командами.

«Я жил в аэропортах — Боже всемогущий! По сей день у

меня все еще неприятное чувство при мысли об аэропорте.

Я просто жил этим, — рассказывал Дюбоз. — К чему я так

и не смог привыкнуть, так это есть в одиночку. Это было

тяжело». Оборудование и цепочки поставок, которые

курировал Дюбоз, были чрезвычайно сложными. Но

экономические правила, по которым он жил, оставались

относительно простыми. Эти правила не изменились с того

времени, когда в начале 1970-х он работал замерщиком

нефти и плавал по протокам дельты Миссисипи. Он знал, что его карьера все еще зависит от того, в плюсе он или в

минусе. Когда он был замерщиком нефти, Дюбоз заботился

о том, чтобы быть в плюсе, когда сливал нефть из

маленьких цистерн. Теперь он должен был быть уверен в

том, что без потерь работает транспортная сеть, охватывающая многие штаты.

Причина этого была связана с характером

трубопроводного бизнеса. Koch зарабатывала деньги в

бизнесе транспортировок нефти, перемещая ее, а не просто

продавая. Фактическая стоимость нефти в трубопроводе

имела второстепенное значение для Koch Industries. Что

было действительно важным, так это то, что нефть

перемещалась. Транспортируя нефть, Koch получала деньги

за ее забор и доставку. Это означало, что Koch в некоторой

степени защищена от ценовых колебаний, которые

продолжали волновать рынки в 1980-х. Например, в

середине 80-х из-за кризиса на рынке многие

нефтедобытчики вышли из бизнеса, что вызвало падение

экономики в богатых нефтью регионах вроде Хьюстона. Но

эта волатильность не имела большого значения для Дюбоза.

Для него гораздо важнее было оставаться в плюсе. Он хотел

убедиться, что его регион продает больше нефти, чем

собирает, сохраняя «комфортный резерв» излишков нефти в

своей деятельности. Конечно, для компании было

невозможно постоянно продавать больше нефти, чем она

забирала, поэтому замерщики и использовали метод Koch и

занижали количество слитой из цистерн нефти.

Каждый месяц Дюбоз получал пакет документов с

информацией из Уичито. Это был статистический отчет, составленный компьютерными умельцами в штаб-квартире

компании. По сути, это была отчетная ведомость Дюбоза. И

самой важной цифрой в ней, цифрой, на которой он

концентрировался больше, чем на любой другой, был

избыток нефти. Дюбоз знал, что, если его регион выйдет в

плюс, его будут хвалить, повышать по службе и ему будут

хорошо платить. Если в регионе будет минус, ему будут

задавать вопросы, отстранят от должности и в итоге уволят.

«Моя жизнь была этими отчетами, — рассказывал он. — Их

клали тебе на стол, и ты просто смотрел на них пару часов, прежде чем распечатать… Вот так ты сохранял работу в

Koch. Выходя в плюс. Ты не мог быть в минусе вообще».

Некоторые производители жаловались Дюбозу на методы

измерения, применяемые в компании, — они считали, что

Koch обманывает их, забирая больше нефти, чем

оплачивает. Но разница в замерах, о которой велись споры, была небольшой, и производителям нефти все равно было

выгодно продавать ее с помощью Koch. Большинству

производителей было важнее, чтобы нефть

транспортировалась быстро и вовремя, и они не хотели

спорить о методах измерения. Дюбоз следил за тем, чтобы

его регион был в плюсе месяц за месяцем, и, поступая так, получал одобрение директоров из Уичито.