Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

искать на горизонте новые бизнес-возможности. Другой —

осмотрительность: «Понимать, что вы знаете и чего не

знаете», — так вспоминает это Брэд Холл.

Осмотрительность состояла в том, что, хотя Koch и важно

было расширяться, расширяться следовало в те сферы, где у

компании уже имелся опыт. Сила вырастает из силы.

Однако в начале 1980-х философия Чарльза Коха только

начинала формироваться. У него не было полностью

готового набора руководящих принципов, чтобы делиться с

менеджерами. Вместо этого Кох сосредоточился на

полностью сформированном наборе руководящих

принципов другого человека, консультанта по имени

Уильям Эдвардс Деминг. Кох сосредоточился на подходе

Деминга и решил применять его методы в Koch Industries.

Уильям Эдвардс Деминг был не просто бизнес-

консультантом [215]. Он больше походил на гуру. В

Соединенных Штатах он долгое время оставался

малоизвестным мыслителем, но стал важной фигурой в

Японии, где помог японским автопроизводителям повысить

производительность на заводах и создать несколько

сильнейших производственных компаний мира. Как и

Чарльз Кох, Деминг не разделял общепринятых в деловых

кругах Америки взглядов и не боялся высказывать свое

отношение к ним.

«У Деминга была страсть к созданию более

качественных продуктов [216], или, точнее, к созданию

системы, которая помогла бы создавать более качественные

продукты», — писал журналист Дэвид Хэлберстам. Деминг

хотел перестроить американскую систему менеджмента с

помощью математики. По природе он был этаким

инженером по контролю качества и считал, что

производственные процессы можно улучшить только с

помощью точной статистики. Деминг научил компании

оценивать свою деятельность в числах, анализировать, а

затем улучшать.

Философия непрерывного улучшения Деминга

применялась по всей компании Koch Industries, и

результаты впечатляли. Одним из сотрудников, наиболее

успешных в ее освоении, стал Фил Дюбоз, замерщик нефти

в Луизиане, который ранее уже овладел методом замеров

нефти Koch. Дюбоз с жадностью впитывал уроки

«университета Коха». При этом он на собственном опыте

понял, почему Koch Industries удалось стать одной из

крупнейших компаний в Америке, пусть большинство

американцев ни разу не слышали о ней.

После многолетнего восхождения по служебной лестнице

[217] в 1982 г. Дюбоз стал руководить направлением

морских перевозок Koch в Мексиканском заливе. Он встал

во главе флотилии барж, которые плавали от терминала к

терминалу, собирали сырую нефть и затем перевозили ее на

нефтеперерабатывающие заводы в Техасе. Некоторые из

этих судов плавали даже вверх по Миссисипи на

нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде, в штате

Миннесота.

Дюбоза новое назначение испугало. Его

предшественниками были два руководителя, и ни один из

них не смог выйти в прибыль. «Если бы снова ничего не

получилось, меня бы это добило», — вспоминает он. Дюбоз

был твердо намерен заставить перевозки баржами

приносить прибыль. Он знал, что имеет для этого один

инструмент: графики Уильяма Эдвардса Деминга.

Первоначально флот Дюбоза состоял из пяти крупных

барж. Каждая из них перевозила около 8500 баррелей

нефти. У каждой баржи был капитан и команда, которые

жили на корабле, пока тот переплывал из порта в порт.

Первой задачей, которой занялся Дюбоз, было сокращение

издержек. Топливо было самой большой статьей расходов, которую несли баржи. Вместо того чтобы позволить

капитанам заправлять корабли, когда они захотят, Дюбоз

распорядился звонить в его офис, когда у них заканчивается

топливо. Затем он звонил в местный порт, находил лучшую

цену на топливо и направлял капитана в это место. Это

сразу помогло сократить расходы.

Инструменты Деминга помогли Дюбозу пойти еще

дальше. Он понял, что из всех графиков, которые он

научился составлять, самым полезным, бесспорно, был

линейный график. Даже спустя десятилетия он говорил об

этом графике, словно о любимом домашнем питомце.

«Лучший график из всех… это старый добрый линейный

график. Он скажет вам, где вы были и куда идете», —

говорил он.

В линейном графике разделялись все расходы, которые

возникали на барже. В нем была отдельная категория для

каждой статьи затрат: продукты, топливо, техобслуживание, ремонт после повреждения корабля и расходные материалы.

Линейный график позволял отслеживать, как меняются эти

расходы из месяца в месяц, помогая вам понять, «где вы

были и куда идете». Дюбоза учили искать скачки цен.

Причина была проста: вы выясняете, что привело к резкому

росту расходов, и избегаете этого. Затем выясняете, что

привело к сокращению расходов, и повторяете это.

Самая важная часть следовала дальше. Дюбоз распечатал

линейные графики для каждого судна и разместил в каютах

капитанов. Каждый капитан мог теперь видеть, когда

увеличивает расходы, а когда экономит деньги. Дюбоз

превратил каждого капитана в своего менеджера. На основе

линейных графиков они были вольны принимать

собственные решения. Затем Дюбоз двинулся дальше. Он

начал отслеживать прибыли и убытки по каждой барже. Это

сделало каждого капитана владельцем малого бизнеса, а

каждую баржу — небольшим бизнесом. У капитанов была

вся нужная информация для увеличения прибыли и свобода

действий в соответствии с этой информацией. А Дюбоз

имел полный обзор работы своего флота; он знал, какие

суда терпят убытки, а какие приносят прибыль.

«Дело дошло до того, что баржи соревновались друг с

другом. А я просто сидел, как большой старый чеширский

кот на дереве», — рассказывал Дюбоз. Используя

статистику для управления на уровне каждой баржи, Дюбоз

увеличил общую прибыль морского подразделения. Его

коэффициент прибыльности достиг 33%. Подразделение

автомобильных перевозок, наоборот, за счастье считало

рентабельность в 8 или 9%. После увеличения прибылей

Дюбоз получил больше свободы действий и больше

ресурсов. Он закупил больше кораблей, приобретая

крупные баржи, которые могли бы перевозить по 40 000

баррелей нефти за один раз.

Все это время он общался с менеджерами из Уичито

[218]. Они помогали ему составлять его графики и научили

другим премудростям Деминга. Больше пообщавшись с

менеджерами, он узнал, что не все начали использовать

формулу Деминга. Многие менеджеры привыкли

принимать решения на основе интуиции. Они думали, что

графики нужны были просто для галочки. Но, как многие