Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

ткани организма, а в высоких дозах может оказаться

фатальным.

Очистная станция удаляла аммиак из сточных вод

традиционным способом: его поглощали микробы. Этот

процесс, называемый нитрификацией, резко снижал уровень

аммиака, но занимал время. Надо было выделить микробам

достаточно времени на еду, они могли съедать только

определенное количество.

Фарагер нравилось понижать уровень аммиака до нуля, прежде чем сбрасывать стоки в Миссисипи. Но это не

всегда было возможным. Вместо этого Koch стремилась

сливать стоки, содержавшие 40 частей аммиака на каждый

миллион частей воды, или «сорок частей на миллион», как

говорят инженеры-экологи. Соблюдение этого уровня

позволяло Koch не выходить за пределы разрешенного

уровня загрязнений.

В первый год работы Фарагер очистные сооружения

работали без перебоев. Она часто ходила из своего кабинета

на очистную станцию, иногда по несколько раз в день, чтобы убедиться, что работа станции соответствует ее

стандартам. Она подружилась с рабочими завода из OCAW.

Фарагер также сблизилась с другими инженерами своего

отдела. Они с мужем Грегом присоединились к команде

Koch по софтболу. После игр все ходили в местный бар

танцевать и пить пиво. Она была частью команды, и ей это

нравилось.

Однако вскоре Фарагер обнаружила, что хотя все

сотрудники Koch и были в одной команде, не все они были

равны. На деле существовало резкое разделение власти

[293]. Различия были не такими очевидными, как во многих

компаниях, например, разрыв между профсоюзными

рабочими и их менеджерами. В Koch даже «белые

воротнички» делились на два лагеря. В одном лагере были

те, кто управлял производственными операциями. Это были

сотрудники, которые курировали работу заводских

установок. В другом лагере были инженеры, такие как

Фарагер. Они не считались участниками процессов. Они

были скорее похожи на вспомогательный персонал.

Карен Холл объяснила, что инженеры в ее команде

похожи на «консультантов» для тех, кто управляет

процессами [294]. Инженеры нужны, чтобы предлагать

советы и опыт. Но инженеры не обладали властью. В конце

дня операторы процессов решали, что следует сделать.

«Они обращают на нас внимание, но не мы управляем этим

местом», — говорила Холл.

Хезер Фарагер не имела никакой реальной власти над

работой очистной станции. Она могла просто давать советы

и консультации тем, кто руководил процессами и имел

реальную власть.

Группу «ответственных за процессы», перед которой

отчитывалась Фарагер, возглавлял молодой человек 27 лет

по имени Брайан Рус [295]. Он был квинтэссенцией

«человека Koch». Пришел в компанию в 1990 г., вскоре

после окончания Университета Миннесоты по

специальности «инженер-механик». Как и для многих

сотрудников Koch, подлинное образование для него

началось после окончания вуза, когда он стал работать в

компании. Рус начинал с должности инженера в отделе

технического обслуживания, а затем был переведен в новый

отдел экологически чистого топлива. Он стал

супервайзером и в итоге был назначен на должность

руководителя высшего звена.

Правда, в Koch Industries не было такого понятия, как

руководитель высшего звена. На языке Управления на

основе принципов свободного рынка Рус назывался

«владельцем бизнес-процессов» и был тем, кто действует

так, как будто имеет долю в пакете акций компании.

Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде был

поделен на пять отделов [296], так называемых «центров

получения прибыли». Каждый центр прибыли был

отдельным бизнес-объектом и принадлежал одному

руководителю, который отвечал за все, что происходило в

его владениях. Koch измеряла финансовые результаты по

каждому центру прибыли, что, в свою очередь, определяло, сколько денег будет направлено в этот центр прибыли в

будущем.

Брайан Рус был владельцем процессов Центра

коммунальных услуг, в это подразделение входили

очистные сооружения завода, котельная, система

охлаждения и другое оборудование, обеспечивающее

эффективную работу установок крекинга. Рус проводил

много времени с Хезер Фарагер, объясняя ей, как все

работает в Koch. Иногда она сидела с ним за столом в

столовой, где Рус за обедом долго излагал принципы

свободного рынка, на которых строилась философия Koch Industries. В Русе были те же серьезность и искренность, как

и в Чарльзе Кохе. Он был «истинно верующим». Но в

соответствии с требованиями MBM существовала огромная

разница между его функцией и функцией Фарагер. Фарагер

не относилась к центру получения прибыли. Инженеры-

экологи, такие как Фарагер, объединялись в категорию

«некоммерческих групп» [297][22]. Некоммерческие

группы были второстепенной рабочей силой, поддерживающей «основные» центры прибыли. Это

различие помогает объяснить многие проблемы в Koch в

1990-х гг.

Когда владельцы процессов, такие как Рус, читали

«Введение в управление по принципам свободного рынка», их предупреждали, что не стоит слишком активно

использовать вспомогательные некоммерческие группы.

Поскольку такие услуги, как бухгалтерский учет и

инженерное обеспечение охраны окружающей среды, были

по существу «бесплатными» для таких сотрудников, как

Рус, существовала опасность того, что ими будут

пользоваться слишком часто. Брошюра сравнивала

некоммерческие группы с государственными

учреждениями, которые предоставляли бесплатные услуги:

существовала опасность, что некоммерческие группы могут

стать раздутыми и чрезмерно дорого обходиться. А значит, некоммерческие группы могли снижать эффективность тех

самых центров прибыли, на которые должны были

работать. Увеличиваясь в размерах и требуя больше

средств, некоммерческие сервисные центры могли

высасывать ресурсы из тех частей компании, которые

действительно приносили ей доход. «Предсказуемым

результатом часто становится ускорение роста накладных

расходов в компании», — говорилось в брошюре.

Чтобы предотвратить этот рост расходов, Чарльз Кох

создал систему внутреннего рынка: такие подразделения, как у Руса, фактически должны были платить за услуги

некоммерческих групп. Таким образом, ответственным за

процессы приходилось дважды подумать, прежде чем

воспользоваться услугами вспомогательных групп. И, конечно, в некоторых случаях эти «некоммерческие»

ресурсы были тем, что вставало между успешным бизнесом

и преступным поведением.

Хезер Фарагер провела много времени, осматривая

территорию завода [298]. Она видела, что оборудование в