Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Доказать это было не очень сложно. Дин Уотсон, например, был генеральным директором Purina. Но был ли

он когда-нибудь независим от Koch Industries? Когда у

Уотсона возникали проблемы, он звонил в Уичито.

Платежные ведомости Purina обрабатывались в Уичито, там

осуществлялись и другие административные функции.

Одно из наиболее важных направлений бизнес-

деятельности в Purina — закупка зерна для производства

кормов — было переведено в отдел торговых операций

Koch Industries. Невозможно было утверждать, что Koch коренным образом не вовлечена в ежедневные операции

Purina.

Банки стали судиться с Koch, чтобы снять

корпоративную вуаль, и обращение в суд было риском для

Koch Industries. Здесь было две альтернативы: либо

представители банков снимают ее, либо нет. Одним

вердиктом судья мог возложить на Koch огромные

обязательства.

Если бы Koch проиграла судебный процесс, это могло

повлиять и на всю систему, которую Чарльз Кох выстраивал

в течение 30 лет. К концу 1990-х гг. компания представляла

собой совокупность невероятно тесно связанных между

собой формально независимых дочерних компаний и

совместных предприятий. Такое устройство позволило Koch вырасти до огромных размеров, поглотив десятки более

мелких компаний и одновременно оградив себя от полной

ответственности за владение каждой из них. Если дочерняя

компания Koch становилась банкротом, то Koch теряла

только свои инвестиции в нее и не несла ответственности за

все ее долги и непогашенные обязательства. Но если бы

банки в деле о банкротстве Purina смогли «снять

корпоративную вуаль», это заставило бы усомниться в

независимости всех подразделений Koch. «Представьте себе

все дочерние компании Koch, — говорил финансист, работавший над делом о банкротстве Purina. — Последнее,

чего хотела бы Koch, — это выступать гарантом по

обязательствам этих компаний».

Юристы, работающие в банках, поняли, что их

аргументация по делу достаточно сильна, чтобы преодолеть

первые трудности в судебном процессе [380]. Это означало, что Koch столкнулась с реальным риском судебного

разбирательства, и группа, представляющая интересы

банков и ведущая переговоры с адвокатами Koch, специально подчеркнула этот риск. Участники переговоров

много раз упоминали о «разбирательстве в суде». Они ясно

дали понять, сколько грязного белья будет вытащено на

открытом судебном заседании. Они отметили, что охотно

направят дело в суд. Короче говоря, превратили правовую

угрозу в разменную монету.

В результате Koch согласилась заплатить $60 млн [381], чтобы помочь Purina выйти из банкротства в более сильной

позиции. Это была блестящая победа банков. Наихудшим

сценарием для Koch являлась потеря всех инвестиций в

Purina в объеме $100 млн. К концу переговоров с

кредиторами Koch потеряла эти деньги и заплатила $60 млн

сверх этой суммы.

Эта неудача изменила будущее Koch Industries.

Компания укрепила корпоративный иммунитет, создав

организационную структуру, еще более сложную и

малопонятную, чем прежде. Koch называла свои

подразделения «компаниями» и относилась к ним как к

независимым организациям, чтобы корпоративная завеса

была плотной. Компания могла публично заявить, что

различные бизнес-единицы обладают такой высокой

автономией только благодаря принципам управления на

основе свободного рынка. Но настоящей причиной было

стремление избегать ответственности.

После погашения задолженности перед банками Чарльз

Кох начал расформировывать [382] Koch Agriculture. Это

был слишком резонансный провал. Впервые в истории Koch

Industries произвела массовые сокращения персонала в

Уичито. Примерно пять сотен сотрудников и 300

подрядчиков потеряли рабочие места. Многие из них были

сотрудниками высшего звена компании. Например, Брэд

Холл произвел чистку в группе развития Koch, уволив

большинство сотрудников. Группа была раздутой, громоздкой и неэффективной. Так было и со многими

другими отделами.

«Я сказал Чарльзу, что нас следует поместить на

страницы Harvard Business Review как пример ужасного

управления», — вспоминает Холл.

Глава 10

Провал

(2000)

Чарльз Кох сам ездил за рулем на работу каждый день

[383]. Он был миллиардером, но все равно сам водил свой

удобный седан. Он приезжал в Башню рано и часто

поднимался в свой кабинет на третьем этаже пешком по

задней лестнице. Чарльз был самым влиятельным

человеком в компании. В течение рабочего дня он редко

сталкивался с людьми, которые непосредственно ему не

подчинялись. Но когда он поднимался по ступенькам в

кабинет, садился за стол и смотрел на поросшие травой

равнины к северу от Уичито, можно было сказать, что во

многих важных отношениях он оказался неудачником.

Предыдущее десятилетие было периодом негативного

общественного резонанса [384]. Если в популярной прессе

писали о Koch Industries, как правило, речь шла о

нарушениях и судебных процессах против Koch. Если

писали о самом Чарльзе Кохе, его выставляли участником

постыдных семейных разборок, которые показывали,

насколько безумными могут быть миллиардеры. Если

писали о деятельности Чарльза Коха как генерального

директора, трудно было не усомниться в эффективности его

управления. Он провел годы, оттачивая философию

управления, которая привела к проблемам по всей

компании. Замерщики нефти воспринимали стремление

Koch к «непрерывному улучшению» как повод для кражи

нефти у партнеров. Менеджеры нефтеперерабатывающих

заводов видели в стремлении Koch создавать «центры

прибыли» причину слива загрязненных стоков в водно-

болотные угодья и отсрочки инвестиций, которые помогали

сокращать загрязнения. Общие принципы MBM слишком

часто приводили к стадному мышлению, побуждая

менеджеров преследовать тех сотрудников, которые

подавали жалобы на компанию, а не прислушиваться к их

важным предупреждениям. Концентрация на росте привела

к непродуманным приобретениям, которые часто

становились причиной убытков и публичных неудач, подобных краху Purina Mills. Мощный приток средств в

Koch Industries осуществлялся благодаря крупным

субсидиям и регулированию нефтяной отрасли, в которой

компания вела основной бизнес, но неудача с Koch Agriculture, похоже, доказала, что MBM на самом деле не

способна стать основой для создания успешных

предприятий в других сферах бизнеса.

Все это было важно для Чарльза Коха. Он считал, что

генеральный директор в итоге несет ответственность за

поведение компании [385]. Если компания работает

неэффективно, виновато руководство. В показаниях