Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз

Кох перевел игроков запасного состава в высшую лигу.

Перестановки в штате были только первым шагом [391].

В период с 1999 по 2001 г. Кох и его команда пересмотрели

стратегию компании и ее корпоративную структуру. Новая

стратегия появилась в ходе серии закрытых дебатов: Чарльз

Кох приглашал новую команду руководителей на встречи и

заставлял думать о том, как компании идти вперед.

Казалось, были выдвинуты и рассмотрены все идеи.

Обсуждался перенос штаб-квартиры Коха из Уичито, чтобы

дать компании больше шансов нанимать лучших

специалистов — убеждение людей переехать в отдаленный

город на юге центрального Канзаса требовало значительных

усилий. В качестве новых площадок предлагались Хьюстон

и Скотсдейл в Аризоне. Велись разговоры даже о

разделении компании на части и о том, что Дэвид Кох

может потенциально продать свои акции. Чарльз Кох

подталкивал команду, заставляя рассматривать все

возможности. Его послание новым лидерам казалось

простым: «Я не люблю проигрывать», так вспоминал один

из них. Их новой миссией в жизни стало «остановить

глупости», положить конец непродуманным поступкам

1990-х гг.

В 2000 г. следы прошлых ошибок встречались

повсеместно. Koch Industries все еще таскала с собой мусор, накопленный в ходе реализации бесчисленных стратегий

создания дополнительной стоимости, многих лет

приобретений и стремительного роста. Когда Koch проанализировала свои владения, один из топ-менеджеров

описал корпоративную структуру как «стол на

благотворительной распродаже, доверху заваленный

непарными вещами и обрезками, которые явно не имели

разумной причины оказаться рядом». Koch начала

избавляться от лишних владений, распродавая

трубопроводные активы, такие как Chase Transportation Company. Она продала химическую фирму Koch Microelectronic Service Company и закрыла новый

химический завод стоимостью $30 млн в Брайане, в штате

Техас. Через несколько лет Koch продала тысячи миль

трубопроводов. Корпорация избавлялась от «непарных

вещей и обрезков».

Остальные части Koch были реструктурированы и

оптимизированы. Самое важное подразделение, Koch Petroleum, было переименовано в Flint Hills Resources и

обзавелось новым руководством. Другие предприятия были

объединены в рамках новой упрощенной структуры, которая относила их к одной из нескольких новых

компаний, таких как Koch Minerals, Koch Supply & Trading и

Koch Chemical Technology Group.

С таких изменений в корпоративной структуре и

стратегии Koch началось десятилетие беспрецедентного

роста [392]. В следующие десять лет Koch Industries оказалась идеально приспособленной к процветанию в

странной политико-экономической ситуации 2000-х. Это

была эпоха, благоприятная для крупных корпораций, управляющих сложными системами, — как в экономике, так и в политике — эти две характеристики уже были

применимы к Koch Industries. Это была также эпоха, благоприятствующая расширениям и поглощениям с

финансированием из заемных средств, этим навыком Koch Industries начала овладевать. Самые крупные прибыли в

этом десятилетии получали финансовые и брокерские

компании, невидимая экономика, куда Koch Industries совершила резкую экспансию. К концу десятилетия Koch Industries стала в широком смысле отражением

американской экономики, где огромные богатства были

созданы для немногих, заработная плата большинства

сотрудников оставалась неизменной, а крупнейшие

американские компании росли, как никогда прежде.

В течение этой декады одной из наиболее важных

особенностей новой Koch Industries стало создание

непроницаемой корпоративной завесы [393], правового

барьера между различными подразделениями Koch. После

реструктуризации Koch Industries просто-напросто

превратилась в холдинг, крупную инвестиционную фирму, которая владела множеством небольших, формально

независимых фирм. И эти компании были строго отделены

друг от друга и от центральной части Koch толстой

«стеной», выстроенной так, чтобы быть юридически

непроницаемой. Корпоративная завеса отразилась на

лексиконе сотрудников Koch. Теперь они называли

дочерние компании не филиалами или подразделениями, но

«компаниями», подкрепляя мысль о том, что каждое

подразделение является полностью независимым. Многие

из этих «компаний» разработали собственные внутренние

системы управления персоналом, информационных

технологий и других услуг, создавая те крупные, дублирующие друг друга системы, от которых большинство

корпораций США стремилось избавиться. Это

дублирование могло требовать вложений от Koch, но его

польза намного превосходила эти затраты. Теперь Koch способна была убедительно доказать, что каждое

подразделение является независимой компанией, которая

сама принимает на себя обязательства. Никогда больше

разгневанные кредиторы не смогут посягать на финансовые

резервы центрального казнохранилища Koch Industries, как

это сделали юристы Purina Mills. Теперь ответственность

будет нести только руководство каждой из компаний, которой владеет Koch. В следующие десять лет эта новая

структура позволила Koch Industries обрасти долгом общей

суммой в миллиарды долларов, распределенным по

номинально независимым компаниям.

Стратегия выделения различных владений Koch Industries в независимые компании часто обсуждалась в

терминах принципов свободного рынка, а главным из них

было то, что компания выживает или терпит неудачу на

рынке в зависимости от собственных усилий. Фактически

эта стратегия была методом расширения, одновременно

ограничивающим риски негативных последствий. Защита от

несения ответственности распалила аппетит Koch к новым

приобретениям, поскольку риски от неудачи

ограничивались. На протяжении 2000-х гг. Koch заключала

сделки, которые затмевали все, о чем Чарльз Кох мог только

помыслить в 1990-х.

Koch Industries, центральная компания холдинга, закрепила стремление к расширению организационно [394].

Компания создала новую команду топ-менеджеров под

названием Совет по развитию бизнеса, единственной

задачей которого было искать компании, которые можно

купить. По сути, эта группа была реинкарнацией

центральной группы развития, которой руководил Брэд

Холл в конце 1990-х гг., но реструктурированной так, чтобы

стать более масштабной, влиятельной и способной

заключать сделки на порядок более высокого уровня, чем

все, что Koch осуществляла раньше. Новая группа развития

могла составить конкуренцию любой организации по

заключению сделок с Уолл-стрит. Команда работала, имея