Кристофер Леонард - «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

следователям Сената он говорил: «90% проблем в

промышленности связаны с управлением, а не с рядовыми

работниками. Высшее руководство — вот кого следует

увольнять», когда возникают проблемы. Из такой логики

следовало, что есть разумные аргументы для увольнения

Чарльза Коха. Он говорил, что конец 1990-х был одним из

самых сложных периодов в его жизни [386].

«Хуже всего тогда, во время этого испытания, когда нам

предъявляли иски семья, акционеры и все такое, —

вспоминал он. — И я думал: “Боже. Только посмотрите, все

эти деньги, которые мы им дали, и вот что мы получили?”

Это удручало… Это просто… мне нужно было время, чтобы приспособиться к этому».

Тем не менее каждый день Чарльз Кох сам ехал на

работу. Он парковал удобный седан на стоянке для

сотрудников, поднимался по задней лестнице и очень рано

садился за свой стол. Он уходил очень поздно вечером и

часто брал папку с бумагами домой, чтобы просматривать

документы в нерабочее время. И в течение длинных

рабочих дней, сидя за столом, Чарльз Кох видел то, чего

никто не видел. Он мог видеть Koch Industries такой, какой

она была. Компания была намеренно непрозрачной и

скрытной, а ее сложная сеть подразделений и дочерних

компаний настолько рассеянной, что даже некоторые

сотрудники высшего звена не были полностью знакомы с ее

организационной структурой. Но была одна точка, с

которой можно было наблюдать за всем механизмом, —

рабочий стол Чарльза Коха. Чарльз был единственным, кто

мог видеть, чем корпорация являлась на самом деле. И он

верил в нее.

Чарльз Кох мог видеть источники силы Koch Industries

[387]; их могли не замечать другие люди во время суматохи

1990-х. Он видел все элементы, которые впоследствии

сделают Koch Industries одной из крупнейших и наиболее

влиятельных корпораций в Америке. Управление на основе

принципов свободного рынка могло способствовать

неудачам в бизнесе, но оно достигало одной цели: позволяло всем сотрудникам Koch говорить на одном языке.

Оно назначало для них общую миссию, и это было важнее, чем могло казаться. К 2000 г. Koch Industries стала крупной

конфедерацией подразделений, распределенных по разным

сегментам экономики. Как выясняли многие компании, это

может привести к катастрофе: такая структура способствует

фрагментации, нарушению коммуникации и

конкурирующим интересам менеджеров. Но Чарльз Кох

привил каждому сотруднику необходимую систему

ценностей — MBM. Годы обучения сформировали

однородный коллектив, и его сотрудники могли переходить

из одного подразделения в другое и все равно прекрасно

понимать друг друга.

Еще одной сильной стороной было умение сотрудников

Koch мыслить в долгосрочной перспективе. Это было

преимущество, которое Чарльз Кох очень старался

приобрести. Он потратил годы на борьбу за сохранение

конфиденциальности в своей компании, в течение многих

лет сражался в суде с братом и акционерами-диссидентами.

Он боролся с общепринятым мнением о том, что компанию

надо делать публичной, не только оставив ее в частном

управлении, но и отказываясь забирать из нее крупные

дивиденды. Наградой за эту борьбу стало умение мыслить в

масштабах нескольких лет и десятилетий, а не квартальных

доходов или ежемесячных отчетов. Еще одной силой были

знания. Чарльз Кох создал организацию, которая училась и

училась постоянно. Каждое взаимодействие было единицей

информации, все отношения были каналами передачи

информации, каждое подразделение — пунктом перехвата

информации. По распоряжению Коха компания заполнила

целые комнаты своего подвала компьютерами и

вычислительным оборудованием, обретя способность

собирать и анализировать горы информации. Кох строил

компанию на основе обучения.

Чарльз полагал, что существуют выражаемые

количественно законы, которые управляли миром, нерушимые законы, которые были справедливы независимо

от того, верил человек в них или нет. Эти законы были

принципами, по которым он пытался жить и вести бизнес.

Он никогда не сомневался в этих принципах, даже в самые

мрачные дни конца 1990-х. Принципы были верны. Он

просто совершил ошибки, воплощая их.

Поэтому он исправит свои ошибки. Его решение было

простым: «Я просто буду старательнее работать» [388].

Часть II

Экономика черного ящика

Глава 11

Техасцы у власти

(2000)

В течение одного неполного года Чарльз Кох и небольшая

команда доверенных лиц из числа топ-менеджеров

компании переосмыслили работу Koch Industries [389].

Политика компании переписывалась в ходе серии срочных, а иногда и напряженных, частных встреч, которые

проводились втайне от внешнего мира и даже от

сотрудников. Та Koch Industries, что появилась в результате

этих преобразований, радикально отличались от

ненадежной махины, которой Чарльз Кох управлял в 1999 г.

В фирме было переделано все, от зала заседаний совета

директоров до цехов нефтеперерабатывающего завода.

Революция началась с чисток [390]. Чарльзу Коху нужна

была новая команда руководителей, которая приведет его

туда, куда он хочет. Билла Ханну, давнего президента и

главного исполнительного директора компании, заменили.

Линна Маркела, преданного Koch сотрудника, который

начал работу в компании в 1975 г. и поднялся до должности

финансового директора, заменили. Корлисса «Корки»

Нельсона, вице-президента и главу Koch Capital Services, работавшего в компании с 1978 г., заменили. Заменили

технического директора. Вице-президента и руководителя

отдела структурного финансирования. Чистка затронула и

бизнес-подразделения Koch. Сменили главу Koch Petroleum.

Генерального директора подразделения отдела полиэфиров

Koch. Руководство направления торговых операций по всем

подразделениям Koch.

В ходе чистки Чарльз Кох заменял прежних лидеров

новыми сотрудниками не из лучших бизнес-школ или

других компаний. Вместо этого он отдавал предпочтение

лояльным лицам, знакомым с особенностями Koch. Новый

финансовый директор Сэм Солимэн окончил Техасский

университет A&M и большую часть жизни проработал в

Koch. Новый глава Koch Petroleum, Дэвид Робертсон, всю

жизнь работал в Koch и попал в компанию сразу после

окончания Университета Эмпориа штата Канзас. Новый

президент и главный исполнительный директор, Джо

Меллер, был ветераном Koch и выпускником Университета

Талсы. Новая команда состояла исключительно из людей, в

душе которых прочно укоренились ценности Чарльза Коха

и которые глубоко прониклись уроками в «университете

Коха». Это были люди, которые разговаривали на языке