Эрик Баркер - Лаять не на то дерево

Но что, если у вас неразрешимый конфликт с начальством? Или вы столкнулись с дискриминацией на рабочем месте? В этой игре вам не победить. Выходите из нее. Найдите себе игру с высокими шансами на победу.

Будь то Марио, спасающий принцессу, или боец отряда спецопераций, уничтожающий всех врагов в последней версии Call of Duty, в хороших играх всегда четко указано, что вы должны сделать, чтобы победить. Это позволяет сосредоточиться и принимать решения в соответствии с целью.

Джо Симпсон давал себе 20 минут на то, чтобы добраться до очередной контрольной точки. Это была произвольная цифра, но она служила конкретным критерием для определения успеха или поражения в его игре. Вспомните, о чем говорил Тайлер Коуэн: наличие цели превращает хаос жизни в логичную и упорядоченную историю.

На работе перед вами тоже стоят определенные цели — но ваши ли они? Когда компания получает желаемое, получаете ли и вы то, что хотели? Вряд ли. Невозможно получить то, что хочешь, пока не сядешь и не подумаешь, чего именно ты хочешь. Цели бывают пугающими. Мы боимся потерпеть неудачу, поэтому предпочитаем вообще ни к чему конкретному не стремиться. Но если выстроить свою игру так, чтобы ее можно было выиграть, то ставить цели уже не так страшно. В игре неудача — это не конец света. Как выяснила Николь Лазарро, неудача в игре лишь раззадоривает.

В хорошей игре всегда есть новые уровни, новые враги, новые достижения. Наш мозг любит новизну, и хорошая игра построена так, чтобы стимулировать интерес игрока новыми поворотами.

Игры привлекают нас возможностью испытать себя. Они разрабатываются так, чтобы вовлечь игрока в особое состояние, которое психолог и ученый Михай Чиксентмихайи назвал «потоком». В состоянии потока мы полностью погружены в некую деятельность и не замечаем бега времени. Нас не одолевают ни скука, ни отчаяние, потому что хорошая игра соблюдает идеальный баланс сложности и выполнимости, простоты и новизны. Мы совершенствуем навыки, и игра повышает уровень сложности. Мы постоянно выходим за установленный предел своих способностей — ровно настолько, сколько нужно, чтобы не потерять интерес. Макгонигал поясняет:

Данные исследований Чиксентмихайи показали, что самый надежный и эффективный способ создать состояние потока — это определенным образом сочетать самостоятельно поставленные цели, индивидуально оптимизированные препятствия и постоянную обратную связь, что составляет основополагающую структуру сюжета игры. «Игры — это явный источник состояния потока, — писал он, — и процесс игры — превосходный пример переживания потока».

Трудностей у Джо Симпсона было более чем достаточно: сломанная нога, отсутствие еды, недостаток воды. Гора тоже ставила перед ним много испытаний: расселина, снег, камни. Симпсон постоянно сталкивался с новыми «уровнями», что придавало его игре остроту.

Теперь вспомните свой первый день на работе. Скучно точно не было. Нужно было столько всего изучить, освоить столько разных нюансов. Возможно, информации было многовато, но все было новым и интересным. Полагаю, через полгода все изменилось. Оптимальная структура рабочих процессов начисто избавляет систему от элементов новизны. Это все равно что проходить один и тот же уровень игры по 10 часов в день 5 дней в неделю на протяжении нескольких лет. Такая игра неинтересна.

Работодателю нужно, чтобы вы успешно справлялись со своими обязанностями, и это логично. Но это все равно что игра, в которую вы очень хорошо играете. Увлечь и не наскучить может только та игра, где вы в 80 процентах случаев терпите неудачу. Но работодателю неудачи не нужны. А нет неудач — нет веселья. Зато есть много монотонной работы, лишенной новизны. Разве это увлекательно?

К счастью, от вас тоже кое-что зависит. Результаты исследований показывают, что мы часто делаем не то, что приносит нам наибольшее удовольствие, а то, что легко. Как в ситуации, когда вам не хочется идти развлекаться с друзьями, но вы заставляете себя и в итоге отлично проводите время. Вы думали, что хотите отдохнуть, а на самом деле вам нужна была новая деятельность, новое испытание.

Мы жаждем простоты, но счастливыми нас делают новые стимулы. На работе мы пытаемся уменьшить свое бремя. Выполняем меньше задач. Раньше уходим домой. Это признаки профессионального выгорания. Но, чтобы процесс снова стал увлекательным, мы должны не уменьшать, а добавлять новые испытания.

Приведу любопытный пример от преподавателя Дюкского университета Дэна Ариэли. В 1940-е годы компания Pillsbury начала выпускать сухие смеси для приготовления тортов, но они плохо продавались. Руководство компании не могло понять, в чем дело. Они ведь постарались упростить домохозяйкам жизнь, но те упирались. Пока кого-то не осенило, что приготовление торта — это не просто утомительная обязанность, а значимый процесс, служащий демонстрацией любви и заботы. И когда смесь сделали менее удобной (в нее нужно было добавлять яйца, т. е. вносить некий личный вклад в процесс), продажи взлетели. Другими словами, как улучшить смесь для быстрого приготовления тортов? Сделать ее менее быстрой. Как сделать работу интересной? Добавить новые испытания. Когда что-то имеет для нас значение — работа или семья, — мы хотим оставить в этом свой след, хотим участвовать.

Если в вашей игре можно победить, если вы контролируете ситуацию, если игра бросает вам вызов (но не слишком утомительна), то вы получите от нее больше удовольствия, чем от пассивного просмотра телепередач.

Как устроена игра? Сделал правильный ход — получил очки, приз или дополнительные возможности. Ошибся — тебя наказали. Все быстро, четко, закономерно. Писатель Аарон Дигнан отмечает, что человек всегда знает, сколько у него очков, какой у него статус и что нужно сделать, чтобы улучшить свой результат.

Данные исследований свидетельствуют о том, что самый сильный мотивирующий фактор — это прогресс в значимой работе.

Работа в колл-центре может казаться скучной и утомительной. Люди бросают трубку, не дослушав тебя, грубят, и тебе приходится снова и снова действовать по одному и тому же сценарию. Но Адам Грант нашел простой способ вдохновить работников одного университетского колл-центра. Он привел туда студента, который благодаря стараниям этого центра получил стипендию. Студент рассказал, какое значение имела для него их работа и как он им благодарен. Люди получили обратную связь. Они увидели, что их труд приносит результат и значим для окружающих. Что за этим последовало? Объем денежных средств, привлеченных сотрудниками центра от населения после этого визита, возрос в пять раз.