Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Возможно, это последнее, что вам хотелось бы делать, но попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения вашего коллеги. Какое мнение или предположение он пытается выразить своими колкостями? «Анализируйте ситуацию», — рекомендует Макки.

Возможно, коллега считает, что ваш подход к проекту неэффективен? Или не согласен с целями, которые вы поставили команде? «Не каждый умеет публично обсуждать или выражать свои мысли», — говорит Су. Если удастся сосредоточиться на конкретном рабочем вопросе, а не на форме выражения, можно будет не зацикливаться на конфликте и заняться поиском решения.

Когда успокоитесь и почувствуете себя способным продуктивно общаться, подойдите к коллеге. Скажите: «Вы ясно высказались в прошлый раз. Насколько я понимаю, вы считаете…» Это поможет ему обозначить суть проблемы. Совместными усилиями вы сможете изменить ситуацию, как объясняет Макки. Говорите спокойно, монотонно, не заостряйте внимания на том, как агрессивно или обидно он выразил свои чувства. «Полностью проигнорируйте токсичную сторону дела, — советует Су. — Иногда человеку достаточно, чтобы его мнение услышали».

Говорите, что считаете нужным, но не обвиняйте человека в пассивно-агрессивном поведении. «Вы навредите своим целям», — утверждает Макки. Су согласна: «Это взрывоопасные фразы. Человек и так уже занял оборонительную позицию, и может разозлиться еще больше. Не стоит навешивать ярлыки и осуждать». Вместо этого Макки предлагает объяснить, как эта ситуация влияет на вас и на других сотрудников. При возможности покажите, как его поведение мешает лично ему достигнуть важных целей, например карьерного роста.

Вы не обязаны разбираться с проблемой в одиночку. «У вас есть полное право поинтересоваться мнением других людей и услышать от своих союзников, что вы не сошли с ума», — говорит Су. Однако обсуждение должно пройти в формате попытки конструктивно улучшить отношения, чтобы это не выглядело как сплетни или наговоры. Су предлагает узнать мнение окружающих, например, таким образом: «Мне интересно, что вы думаете о словах Эмили. Как вы их поняли?»

С помощью коллег можно сформулировать долгосрочное решение проблемы. «Как команда, вы вправе установить конкретные нормы поведения», — говорит Макки. Договоритесь прямо высказывать недовольство и подайте пример честного, открытого общения, которое вы хотели бы видеть в команде. Можно также ввести взаимную подотчетность.

Если ваш проблемный коллега систематически не выполняет договоренности, создайте четкий план действий — распределите на встрече, кто за что несет ответственность и в какие сроки необходимо выполнить задачи. Даже худшие агрессоры обычно отступают перед натиском позитивного давления со стороны коллег и взаимной подотчетности.

Если коллега своими нападками регулярно мешает вам работать, а сторонние наблюдатели подтверждают обоснованность вашего возмущения, вам придется перейти к решительным действиям. «Если у вас общий начальник, обратитесь к нему за помощью», — говорит Макки. Скажите примерно так: «Многие сотрудники заметили негативное поведение этого человека, и я хотел бы поговорить о том, как оно влияет на мою работу».

Правда, тут скрывается опасность, предупреждает Макки: «Возможно, агрессор уже ввел в заблуждение ваше общее руководство, и оно не замечает ничего плохого в его поведении или всеми силами старается уклониться от конфликта и закрывает на ситуацию глаза».

«Работая в команде или в паре, убедитесь, что вы соблюдаете все обязательства и сроки, — говорит Су. — Дублируйте важные письма другим сотрудникам. Не позволяйте агрессору говорить от вашего имени или представлять вас на совещаниях. После собрания записывайте все договоренности и план действий».

Макки советует вести своеобразный дневник: «Фиксируйте конкретное поведение, чтобы при необходимости у вас под рукой были доказательства — с фактами не поспоришь». Она также рекомендует по возможности не работать с агрессором вместе и «свести общение к минимуму. Если вы все же обязаны с ним работать, сделайте это в формате группы», где агрессор будет проявлять более позитивное поведение. Возможно, вам не удастся отучить его от пассивно-агрессивных привычек, но вы можете контролировать свою реакцию на него.

Что нужно делать:

• Поймите, почему люди так ведут себя: скорее всего, их потребности не удовлетворяются.

• Постарайтесь услышать, что хочет сказать собеседник, и не отвлекайтесь на форму выражения, даже если она совершенно сбивает с толку.

• Подумайте, не спровоцировали ли вы проблему сами.

Чего не нужно делать:

• Терять самообладание. Решайте проблему спокойно, говорите по существу.

• Обличать человека в пассивно-агрессивном поведении — он только еще больше разозлится.

• Надеяться, что вы можете изменить поведение агрессора.

Одна из коллег Митча Дэвиса, психолога-консультанта в старшей школе, очень усложняла ему жизнь (имена и детали обоих кейсов изменены). «На собрании Сара соглашалась с планом действий, но потом отказывалась его выполнять и тормозила всю работу», — объясняет он. Его коллега оправдывалась: «Разве мы так договаривались?» Или: «Я не думала, что это окончательный план». Митч пробовал обсудить с ней ситуацию, но Сара всегда находила отговорки в виде занятости.

Когда Митч рассказал Джиму, своему и Сариному начальнику, что конкретный проект не выполнен из-за странного поведения Сары, Джим согласился: он тоже заметил эти тенденции. Вместе они разработали план жесткой подотчетности Сары. «Мы договорились, что он попросит кого-нибудь из команды записывать все, что происходит на совещании: кому что поручается и в какие сроки», — вспоминает Митч. Он сам и стал первым добровольцем.

Подход сработал. Когда Митч разослал всем сотрудникам список задач, Сара уже не могла отвертеться. Она несла ответственность перед всеми участниками собрания. А Митч не возражал против дополнительной работы: «Лучше немного потрудиться, чем тратить время на то, чтобы злиться и выполнять чужую работу. Кстати, продуктивность сотрудников нашего отдела выросла. Надо было давно так поступить».

Эмили Салливан, консультант по цифровому маркетингу в небольшом агентстве, недавно возглавила команду из восьми человек. Один из ее новых подчиненных, Уилл, проработал в компании всего три месяца. Он явно не был в восторге от нового босса. Однако он был блестящим работником, высококомпетентным, вспоминает Эмили, и, поскольку они вполне гармонично работали как коллеги, она с удовольствием взяла его в свою команду.