Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Я предложила начальству поручить ему подготовить «отчет по последствиям решений», чтобы стимулировать взаимодействие и сотрудничество всех сторон. Кроме того, его перестали хвалить за каждую выполненную задачу и стали поощрять за процесс: совместное планирование, координирование и успешное взаимодействие отделов.

Поощряйте формулирование последствий решений.Такие сотрудники видят только положительную сторону быстрых решений и закрывают глаза на негативные последствия поспешных действий. Вице-президент некоммерческой организации часто принимала необдуманные решения, не владея нужными данными. Это, к сожалению, привело к сокращению штата, хотя руководительницу просили заранее посоветоваться с другими топ-менеджерами и тщательно все взвесить.

Мы предложили ей подготовиться к разговору с сотрудниками, которых она пригласила на работу совсем недавно и от которых теперь избавлялась, а затем преувеличили влияние увольнения на этих людей и их семьи. Оценив количество причиняемых страданий, она наконец задумалась.

Поставьте «торопыг» в пару с сотрудниками, которым свойственно долгосрочное мышление.Это позволит им увидеть результаты более обдуманного, тщательно спланированного процесса. Старший специалист по продажам приносил компании множество клиентов, потому что действовал быстро и активно. Однако ему настолько не терпелось заключить договор, что, как только потенциальный клиент выражал малейший интерес, он готов был предложить все, что тот хотел, лишь бы получить заказ, вместо того чтобы усовершенствовать свою презентацию и повысить ценность сделки.

После того как он заключил несколько сделок на невыгодных для компании условиях, руководство предложило ему поработать с более рассудительным коллегой, который много времени уделял исследованию и планированию. Сочетание энергичности и тщательного планирования повысило количество и качество заказов.

Научите отделять поспешность от срочности.Если выяснить, что тревожит человека на самом деле, скорее всего, удастся ослабить его тягу к поспешным действиям. В период организационного роста тимлид, отличавшийся благоразумием и надежностью, стал сводить людей с ума — он не позволял им проявлять инициативу, стремился всю работу делать самостоятельно и не делился с командой информацией и решениями. Развитие команды затормозилось, а сам он находился в постоянном стрессе и препятствовал прогрессу.

Мы обговорили с ним различные аспекты проект-менеджмента, чтобы он видел, что контролирует весь процесс, а затем я спросила: «Что вас беспокоит на самом деле?» После недолгого обсуждения оказалось, что проблема не столько в работе, сколько в ощущении полного одиночества и колоссальной ответственности за весь процесс. Мы использовали метод осознанности, чтобы помочь ему справиться с этим чувством, а также многие другие инструменты для вовлечения подчиненных в рабочий процесс, чтобы они понимали последствия своих решений, научились прогнозировать дальнейшие действия, брать на себя ответственность и предупреждать своего лидера о любых отклонениях от плана.

Люди, склонные к поспешным действиям, часто руководствуются собственными капризами, а не осознанной необходимостью решить конкретные задачи и развиваться — для собственного блага и для блага компании. Как только они увидят, что обдуманность и взвешенность позволят значительно улучшить результаты, они научатся сдерживать свои порывы, станут успешными лидерами и повысят эффективность работы.

Стейси (имена изменены в целях конфиденциальности) очень любила свою работу в крупной технологической компании, но ее босс ушел в другую фирму. Новый менеджер Питер невзлюбил почти всю доставшуюся ему команду, несмотря на высокие индивидуальные и коллективные результаты работы. Он вел себя отчужденно, отличался склонностью к микроменеджменту (гиперконтролю и гиперопеке подчиненных) и браковал все проекты, которые не были его личным детищем. В течение года он уволил нескольких старых сотрудников.

Сначала Стейси пыталась завоевать доверие и уважение нового босса, интересовалась его мнением, обращалась за советом. Но Питер не шел на контакт. Несмотря на все усилия, Стейси никак не удавалось наладить отношения. Через несколько месяцев она все же решила рассказать об этой проблеме HR-менеджеру, но, кроме сочувствия, ничего не добилась. Фирма не спешила наказывать Питера, поскольку результативность его отдела не пострадала и больше никто из сотрудников не жаловался.

Поскольку изменить отношения с новым начальником не удалось, Стейси постоянно испытывала стресс, подавленность и не могла сосредоточиться на работе. К сожалению, она не видела иного выхода, кроме как покинуть компанию, которую любила.

Ситуация довольно распространенная. Согласно последнему глобальному исследованию Gallup, половина работников в США хотя бы раз за свою карьеру увольнялись из-за плохих отношений с боссом. В Европе, Азии, на Среднем Востоке и в Африке показатели те же или даже выше [4] State of the Global Workplace Report 2013, Gallup, http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx . . И это, и предыдущие исследования показывают четкую связь между вовлеченностью работника (то есть мотивацией и стремлением добиться организационных целей) и его отношениями с начальством.

Примерно 77 % вовлеченных работников описывают отношения со своими менеджерами в позитивных выражениях (к примеру, «мой супервайзер делает акцент на моих сильных сторонах»). Сравните это с 23 % «невовлеченных сотрудников» и 4 % «полностью оторванных от рабочего процесса». И это крайне тревожные данные, поскольку исследования показывают, что вовлеченные работники — ключевой фактор успеха компании. Однако, согласно Gallup, только 13 % работников во всем мире попадают в эту категорию.

Что же делают «ужасные» боссы? Среди частых жалоб сотрудников можно отметить микроменеджмент, агрессию, уклонение от конфронтации, откладывание решений, присвоение себе чужих заслуг, сваливание вины на других, утаивание информации, неумение слушать, плохой пример в поведении, пренебрежение своими обязанностями и неумение развивать способности сотрудников.

Подобное неадекватное поведение никак не способствует позитивному настрою и продуктивности труда. Однако, какими бы ни были недостатки босса, наладить с ним отношения — важная часть вашей работы. А также ключевой показатель вашей эффективности.

За годы исследований, коучинга и психоанализа я много работал с топ-менеджерами и перспективными руководителями, чтобы помочь им наладить отношения с начальством. В этой статье мы обсудим, что можно сделать, если вы попали в схожую ситуацию.