Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

В основном все варианты поведения диктуются здравым смыслом. Однако мой опыт показывает, что люди часто забывают о возможности изменить неприятную ситуацию. Именно поэтому полезно перечислить, что вы способны предпринять, и держать этот список под рукой.

Первый шаг — учесть внешнее давление, которое испытывает ваше руководство. Помните: большинство «ужасных боссов» не такие уж ужасные люди; у них тоже есть слабости, которые усугубляются из-за груза ответственности и необходимости добиваться результатов. Так что важно учитывать не только их действия, но и причины этих действий.

Исследования неоднократно показывали, что эмпатия многое меняет в сложных отношениях между боссом и подчиненным, причем не только сверху вниз. Такие специалисты, как Стивен Кови и Дэниел Гоулман, подчеркивают, насколько важно практиковать данный ключевой аспект эмоционального интеллекта по отношению к начальству.

Нейронаука также считает это эффективной стратегией, поскольку зеркальные нейроны головного мозга стимулируют нас копировать поведение окружающих. Вывод: если проявить эмпатию по отношению к своему боссу, скорее всего, он тоже проявит эмпатию по отношению к вам, и это всем пойдет на пользу.

Нелегко сочувствовать начальнику, который не удовлетворяет ваших нужд или внушает вам отвращение. Однако, как доказал Гоулман много лет назад, эмпатии можно научиться. И недавние исследования других ученых, включая экспертов клиники Меннингера, показывают: если сознательно практиковать эмпатию, то можно научиться правильно трактовать чувства окружающих [5] J. G. Allen, E. Bleiberg, and T. Haslam-Hopwood, «Understanding Mentalizing: Mentalizing as a Compass for Treatment», Menninger Clinic website, 2003, http://www.menningerclinic.com/education/clinical-resources/mentalizing . .

Мне вспоминается случай Джорджа, директора по продажам крупной американской фирмы. Он из кожи вон лез, чтобы угодить своему боссу Эбби, но совершенно безуспешно. Джорджа раздражало, что Эбби не проявляет никакого интереса и не оказывает поддержки, пока один из коллег не посоветовал ему представить себя на ее месте.

Джордж знал, что начальник самой Эбби тоже не подарок и обожает ставить практически невыполнимые задачи. Это стоило принять во внимание. Так Джордж понял, что Эбби не игнорирует его намеренно — у нее нет времени на поддержку подчиненного, поскольку она работает одновременно над несколькими важными проектами.

Проявлять эмпатию можно осознанно и целенаправленно, и лучше всего это делать в неформальной обстановке. Не планируйте «акцию доброты» заранее; ждите подходящего момента, когда человек сможет правильно воспринять ваши усилия. У Джорджа это произошло в совместной командировке, когда они с Эбби отправились в Сингапур на встречу с важным клиентом. За ужином в первый же день Джордж деликатно предложил Эбби рассказать о давлении, которое она испытывала: он спросил, как продвигаются новые проекты по Китаю.

Оказалось, Эбби давно не терпится поделиться с кем-то своими переживаниями и проблемами. Этот разговор стал поворотным моментом для них обоих, позволив выстроить весьма плодотворные рабочие отношения. Джордж перестал переживать из-за нехватки внимания, а Эбби старалась найти время, чтобы обсудить его проблемы.

Второй шаг — проанализировать свое поведение. Как показывает мой опыт, люди, которым тяжело строить отношения с боссом, почти всегда сами усугубляют ситуацию: мешают ему выказывать им признание и уважение. Вряд ли вам это понравится, но, если вы признаете свою ошибку, обдумаете ее причину и скорректируете поведение, вы сможете спасти отношения.

Начните с самоанализа. Постарайтесь максимально объективно определить, почему ваш босс вас критикует. В каких сферах вам нужно совершенствоваться? Какие аспекты вашего поведения или работы раздражают его?

Подумайте, чем вызван ваш личный конфликт. После короткого разговора с клиентами я часто вижу, что они переносят на своих боссов отношение к совсем другим людям — авторитетным личностям из своего прошлого, с которыми у них остались нерешенные проблемы. Подобный перенос сильно влияет на поведение, и его необходимо обязательно учитывать при поиске решения для ликвидации непродуктивных отношений между боссом и подчиненным.

К примеру, одна из моих клиенток призналась, что ее нынешний начальник напоминает ей учителя начальной школы, который оскорблял и унижал ее и которому она никак не могла угодить. Мужчины походили друг на друга и внешне, и по жесткому, диктаторскому стилю общения.

Обнаружив перенос, мы практически всегда можем исправить ситуацию. После нашей встречи моя клиентка призналась, что теперь ей намного проще отделить былые огорчения от сегодняшних отношений и воспринимать замечания своего босса в позитивном ключе.

Можно обратиться за советом к коллегам, которые успешно работают с вашим начальником. Попробуйте понять предпочтения своего руководителя, его особенности и причуды, болевые точки, подумайте, как изменить свое поведение. Но, обращаясь к коллегам, осторожно и точно формулируйте вопросы. К примеру, спрашивать, почему босс всегда перебивает вас, стоит вам открыть рот, скорее всего, бесполезно. Но вот если вы спросите: «Как вы угадываете, когда можно говорить, а когда лучше помолчать? Как вы понимаете, что шеф ждет вашего участия? Как вы выражаете несогласие?» — ответ, скорее всего, будет содержательным.

Воспользуйтесь групповыми тренингами, чтобы получить дельный совет. Один из моих клиентов, Том, участвовал в семинаре по лидерскому развитию, и его попросили (как и всех участников небольшой группы) рассказать о самой больной проблеме. Он признался, что ему нужно улучшить отношения со своим руководителем — что бы он ни делал, никак не удается ему угодить.

Коллеги открыто высказали мнение об этой ситуации. Они сказали, что, выступая на совещаниях, Том часто говорит путано и невразумительно и что ему не удается делегировать полномочия прямым подчиненным. Коллеги считали, что именно поэтому его босс недоволен работой Тома. Они предложили больше времени уделять навыкам презентации, в частности поработать над формулировкой конкретных целей и параметров успеха. И порекомендовали, чтобы в презентациях участвовали его подчиненные и чтобы они сами составляли отчеты. Том задал несколько уточняющих вопросов и покинул семинар с готовностью воплотить полученные советы в жизнь.

На очередном совещании по планированию начальник отметил высокое качество презентации, которую подготовила команда Тома, а затем выслал ему письмо, в котором похвалил сплоченную работу отдела.