Тони Шварц - Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Стресс заразен. И вы должны понимать, как он на вас влияет, говорит Уэбб: «Если человек токсичен и высасывает из вас энергию, подумайте, как отстраниться или свести общение к минимуму». Это не всегда легко — особенно если вы работаете в одном отделе или над одним проектом. В подобном случае Уикс говорит, что нужно найти положительную сторону. «Если говорить об офисных типажах, то как раз немногословные, безразличные, пассивные персонажи доведут вас до беды, — объясняет она. — И хотя вам не по душе люди, которые постоянно живут в стрессе, они создают вокруг себя намного меньше проблем».

Что нужно делать:

• Предложите коллеге помощь и поддержку, если вы можете чем-то помочь. Так вы покажете человеку, что он не одинок.

• Похвалите коллегу, чтобы повысить его самооценку.

• Подумайте, как сократить его когнитивную нагрузку: например, можно разбить работу на небольшие, более простые задачи.

Чего не нужно делать:

• Судить. Возможно, стресс вашего коллеги выражается совсем не так, как ваш, но это далеко не всегда недостаток.

• Потворствовать. Признайте, что человек испытывает стресс, затем помогите ему справиться с ситуацией.

• Попадать под влияние. Придумайте, как дистанцироваться от коллеги.

Кароли Хиндрикс, основатель и генеральный директор Jobbatical, международной службы занятости, ранее работала в компании супервайзером, то есть отвечала в том числе и за производительность труда, и по работе общалась с крайне беспокойным директором по маркетингу — назовем ее Дженни. «Она была настолько напряжена и перегружена работой, что ее результативность стала падать, — вспоминает Кароли. — Все видели, сколько сил она отдает работе. Но темные круги под глазами, нервозность и раздражительность тоже не укрылись от нас».

Кароли понимала, что судить коллегу она не может, — просто Дженни устроена по-другому. Именно поэтому она решила предложить помощь и обсудить, как Дженни лучше выполнить работу, как разбить ее на несколько этапов, чтобы прийти к поставленным результатам постепенно: «Я попросила ее представить себе комнату, заваленную вещами, в которой нужно навести порядок. Вот она входит и видит разбросанную по полу одежду, гору оберток от конфет на постели и повсюду толстый слой пыли. У нее есть два варианта: опустить руки, сдаться и жить в беспорядке или же поднять первую пару носков, какую она увидит, отнести их на место и стать чуть ближе к чистоте и порядку. Шаг за шагом, сантиметр за сантиметром, вещь за вещью она разгребет этот бардак».

Кароли сказала, что Дженни прекрасно поняла этот образ. «Я заметила, что она стала чаще рассказывать о своих небольших победах и радоваться им, — говорит Кароли. — Результаты работы улучшились, и наладилось общение с командой».

Джен Брюс работала издателем и редактором журнала, посвященного здоровому образу жизни. «Это была крайне напряженная среда, в которой высокий уровень стресса считался нормой, — вспоминает она. — Самодовольство и напыщенность стали частью нашей культуры. В токсичной атмосфере пренебрежение и унижение были частым явлением».

Одна из ближайших коллег — назовем ее Эбби — не смогла справиться с таким напряжением. «Она добилась большого успеха в компании и несколько раз получала повышение, поэтому испытывала сильнейшее давление», — объясняет Джен. В какой-то момент она стала работать буквально на износ и дошла до того, что «не могла сосредоточиться и из-за стресса часто чувствовала недомогание».

Джен рассказывает, что тогда она и решила проявить сочувствие и заботу: «Я сказала: „Я знаю, на тебя сейчас многое навалилось. Как ты справляешься?“ — и Эбби поделилась трудностями».

Они поговорили, и Джен увидела: Эбби настроена решительно, она хочет добиться высоких результатов, но ей необходима небольшая пауза, чтобы дать выход стрессу: «Она была убеждена, что справится, если будет работать еще больше».

Джен похвалила таланты и умения Эбби: «Я сказала ей: „Ты делаешь столько всего хорошего и руководишь целым направлением, а еще у тебя четверо маленьких детей. Что бы ты сегодня ни чувствовала, ты должна знать, что ты потрясающе умная и компетентная. Помни это. Если забудешь, я тебе напомню“». Эбби оценила помощь подруги, и постепенно у них сложились прочные рабочие отношения.

Сейчас Джен — сооснователь и генеральный директор MeQuilibrium — программной платформы, которая помогает компаниям и работникам эффективно управлять продуктивностью, здоровьем и благополучием.

Наверняка вам знакома ситуация: человек тянет, осторожничает, но никак не решается начать действовать. Бывает и другая крайность — людей обуревает такая сильная жажда деятельности, что решения они принимают поспешные и, как правило, совершают ошибки. Они торопятся заключить сделку, даже если она невыгодна, или выдают распоряжение, не задумываясь о его последствиях, — лишь бы все видели, как споро они взялись за дело.

Проблема в том, что когда-то этих сотрудников хвалили именно за такое поведение. И ошибки, которые происходили из-за их торопливости, они сами потом героически исправляли у всех на виду. Когда срочность становится частью организационной культуры, все чувствуют необходимость работать быстро, независимо от должности — будь то менеджер высшего звена или мелкий клерк, обслуживающий клиентов.

Срочность порождает такую всеобщую кипучую деятельность, что проблему в ней распознать сложно. А она есть, причем немаленькая. Руководители компаний утверждают, что ежедневно теряют тысячи долларов из-за решений, принятых бездумно, произвольно — исключительно для галочки и без какого-либо стратегического мышления.

Несмотря на вред безосновательной срочности, речь сейчас идет не о ней, а об эффективных и целеустремленных сотрудниках. Обсудим, как ослабить негативное влияние их поспешности, помочь им направить свое рвение на правильные цели и принимать оптимальные долгосрочные решения, прежде чем начинать действовать.

Помогите им осознать воздействие их поведения на окружающих.Покажите необходимость и эффективность сотрудничества для всех сторон. Помощник вице-президента, с которым я работала, всегда знал, что нужно делать, и редко ошибался, но ему не терпелось выполнить задачу как можно быстрее и двигаться дальше, поэтому обычно он действовал в одностороннем порядке. Из-за этого его считали плохим партнером и плохим командным игроком.