Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

До сих пор мы в основном концентрировались на том, что можно сделать, чтобы научиться ни на что не отвлекаться. Но не стоит забывать, что мы живем и работаем в окружении других людей. В следующей части книги мы рассмотрим, как культура рабочих отношений влияет на отвлечение. Затем узнаем, почему дети идут на поводу у отвлекающих факторов и как можно применить знания об их потребностях в «психологических питательных веществах». И наконец, изучим, как ни на что не отвлекаться, находясь рядом с друзьями и близкими, и как помочь им научиться сохранять сосредоточенность.

ЗАПОМНИТЕ

Самовосприятие определяет наше поведение.Люди склонны равняться в своих поступках на представления о себе.

Личностный договор — это предварительное обязательство перед своим «я».Действуя в соответствии с самовосприятием, можно предотвращать отвлечение.

Станьте тем, кем вы себя именуете.Так вы повышаете вероятность соответствующих дей­ствий. Называйте себя неотвлекаемым.

Делитесь с другими.Обучая других людей, вы становитесь более приверженными своей цели, даже если все еще испытываете трудности. Отличный способ научиться ни на что не отвлекаться — рассказывать друзьям о том, что вы узнали из этой книги и как меняется ваша жизнь.

Введите в свою жизнь ритуалы.Повторение «мантр», соблюдение расписания и другие повторяющиеся действия подпитывают ваше «я» и определяют дальнейшие поступки.

Часть V

Как перестать отвлекаться на рабочем месте

Глава 26

Отвлечение — результат несовершенной корпоративной культуры

На рабочих местах в наше время отвлекающие факторы вездесущи. Мы планируем заняться серьезным проектом, требующим безусловного внимания, но просьба руководителя отвлекает нас от дела. Мы выкраиваем себе час на сосредоточенную работу, но нас зовут на очередное «срочное» совещание. Мы собрались после работы побыть с семьей или друзьями, однако выясняется, что поздно вечером нужно присутствовать на видеоконференции.

В предыдущих главах я рассказывал о различных приемах, позволяющих бороться с отвлечением на рабочем месте, в том числе о таймбоксинге, согласовании расписания и взломе внешних раздражителей, но бывает, что для решения этой проблемы недостаточно овладеть определенными навыками.

Учиться самостоятельно контролировать отвлекающие факторы — это важно, но что делать, если на работе постоянно и безапелляционно нарушают наши планы? Как можно делать все необходимое для карьеры (а для компании — и подавно), если нас непрерывно отвлекают? Работа в режиме «всегда на связи» — это новая норма, с которой придется смириться, или есть альтернатива получше?

Многие считают, что корень этой проблемы — в распространении различных технологий. С появлением таких инструментов, как электронная почта, смартфоны и групповые чаты, от сотрудников стали ожидать, что они будут выдавать начальникам все, что те захотят, и когда бы они того ни пожелали. Но есть и другая, глубинная причина отвлечения на работе, о чем свидетельствуют результаты последних исследований.

Как мы узнали из первой части книги, отвлечение часто результат необходимости избавиться от психологического дискомфорта. Но почему сотрудники настолько некомфорт­но себя чувствуют? По данным метаанализа, проведенного в 2006 году Стивеном Стэнсфелдом и Бриджит Кэнди при Университетском колледже Лондона, если человек день за днем вынужден работать в угнетающих его условиях, у него может развиться клиническая депрессия1.

Стэнсфелд и Кэнди исследовали несколько факторов, которые, как они предполагали, могут приводить к депрессии на рабочем месте; среди них — наличие или отсутствие согласия в команде, уровень взаимной поддержки и гарантия занятости. Несмотря на то что эти обстоятельства часто становятся темой обсуждения в перерывах и за чашкой кофе, все они, как выяснилось, практически не имеют отношения к психическому здоровью.

Исследователи, однако, выявили два фактора, с наибольшей вероятностью провоцирующие развитие депрессии на рабочем месте. «Не так важно то, чем вы занимаетесь, как рабочая среда, в которой вы этим занимаетесь», — сказал мне Стэнсфелд2.

Первый из факторов связан с тем, что исследователи называют «рабочим напряжением». Этот фактор присутствует в среде, где сотрудники вынуждены оправдывать высокие ожидания, но при этом не могут ничего контролировать. Стэнсфелд добавил, что такое напряжение могут испытывать как офисные сотрудники, так и производственные рабочие, и сравнил это чувство с ощущениями работника конвейера, лишенного возможности отрегулировать его скорость, даже если что-нибудь случается. Подобно Люсиль Болл на шоколадной фабрике в классическом эпизоде сериала «Я люблю Люси», офисные служащие могут испытывать напряжение от потока электронных писем и заданий, наплывающих на них с бешеной скоростью, как еще не завернутые шоколадные конфеты на ленте конвейера.

Второй фактор, провоцирующий развитие депрессии на рабочем месте, — это «несоответствие усилий вознаграждению»: сотрудники не получают особой благодарности за свой тяжелый труд ни в виде дополнительных выплат, ни в виде признания заслуг. В основе обоих факторов — как рабочего напряжения, так и несоответствия усилий вознаграждению — лежит невозможность контролировать ситуацию, считает Стэнсфелд.

По данным комитета «Психическое здоровье Америки», депрессия ежегодно обходится американской экономике более чем в 51 миллиард долларов (такова цена прогулов), но эта цифра даже поверхностно не касается утраченного потенциала миллионов американцев, страдающих на работе без всякого медицинского диагноза3. Более того, она не учитывает легкие депрессивные состояния, которые развиваются в нездоровой рабочей атмосфере, неблагоприятно влияющей на людей и, в том числе, заставляющей их отвлекаться. Чтобы избавиться от дискомфорта, мы хватаемся за свои гаджеты; при невозможности контролировать ситуацию — тянемся к техническим устройствам, чтобы почувствовать себя лучше. Проверка электронной почты, присоединение к разговору в групповом чате создают у нас ощущение продуктивной деятельности независимо от того, занимаемся ли мы на самом деле чем-нибудь полезным.

Технологии — не корень отвлечений на работе. Проблема лежит гораздо глубже.

Лесли Перлоу, профессор Гарвардской школы бизнеса, в течение четырех лет проводила всестороннее исследование, которое затем описала в книге Sleeping with Your Smartphone («Спать со своим смартфоном»)4. Речь шла о руководителях Бостонской консалтинговой группы (BCG, одной из ведущих компаний стратегического консалтинга), неизменно сохранявших в компании порядки, при которых высокие ожидания сочетались отсутствием возможности для сотрудников управлять ситуацией.