Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

Например, Перлоу рассказывает о проекте, который возглавляли два партнера компании с диаметрально противоположными стилями работы. Один из них был жаворонок, другой — сова. Подобно мужу с женой, разводящимся со скандалом, эти двое редко встречались вместе в одной комнате и предпочитали общаться друг с другом через подчиненных. Один из консультантов из этой команды вспоминает:

«Младший партнер постоянно просил нас во что-то углубляться и что-то дополнять, поэтому к еженедельному совещанию у нас накапливалось по сорок — шестьдесят слайдов для презентации5. А старший партнер удивлялся, почему мы все в красной зоне [работаем больше шестидесяти пяти часов в неделю]… Один из партнеров просыпался поздно и присылал нам свои поправки в 11 вечера, а другой — вставал рано и присылал электронные письма в 6 утра… Нам доставалось с обеих сторон».

Возможно, эта история и уникальна, но проблемы, которые она высвечивает, отнюдь нет. Сотрудники, исполняющие свои обязанности и старающиеся угодить начальству, часто чувствуют себя неспособными изменить порядок вещей. Вот что сказал Перлоу один из консультантов BCG: «Партнерам больше нравится слышать “да”, чем “нет”, и я стараюсь дать им то, чего они хотят».

Если руководитель присылает электронное письмо в то время, когда человек обычно находится с семьей или спит, оно будет прочитано и ответ будет отправлен. Если руководитель желает созвать совещание, дабы обсудить то, что ему вздумалось, подчиненные все бросят и придут на совещание, невзирая на неотложные дела. Если руководитель полагает, что подчиненным стоит задержаться на работе (независимо от того, какие у них планы), что ж, вы догадываетесь, что произойдет.

Внедрение новых технологий в эту разъедающую рабочую атмосферу лишь усугубляет ситуацию. Перлоу описывает, что принуждение сотрудников постоянно находиться на связи растет с каждым новым витком так называемого цикла реагирования.

«Это принуждение, — пишет она, — обычно имеет, казалось бы, законные основания, такие как запросы от клиентов, или покупателей, или сотрудников из других часовых поясов». Но в результате работники «начинают подстраиваться под эти требования: пользоваться соответствующими техническими средствами, менять свое расписание, рабочие привычки и даже по-другому жить и взаимодействовать с родными и друзьями — и все для того, чтобы постараться удовлетворить растущий спрос на их время».

Подобный рост досягаемости обходится дорого. Отвечая на электронные письма во время футбольного матча с участием вашего ребенка, вы приучаете коллег рассчитывать на вашу быструю реакцию в те моменты, которые прежде были неприкосновенными; в итоге запросы из офиса превращают личное и семейное время в рабочее.

Чем больше запросов, тем выше принуждение к реагированию: почтовый ящик переполняется, сообщения изливаются нескончаемым потоком. И вскоре круглосуточное реагирование становится рабочей нормой — в точности как произошло в BCG.

Технологии способствуют бесконечному повторению порочного «цикла реагирования», однако источник проблемы — в несовершенстве рабочей культуры. (Навеяно книгой Лесли Перлоу)

Цикл реагирования порождается целым рядом последовательно накапливающихся обстоятельств. Технологии могут способствовать его бесконечному повторению, но корень проблемы не в них; чрезмерное увлечение технологиями — лишь симптом.

Источник проблемы — в несовершенстве культуры рабочих отношений.

Докопавшись до реальной причины, Перлоу помогла компании изменить губительную рабочую атмосферу. В процессе она пришла к выводу, что, если компания не способна разобраться с такой проблемой, как чрезмерное увлечение техническими устройствами, значит, у нее может быть целый ряд других более глубоких проблем. В следующих главах этой части я подробно расскажу, что предприняла Перлоу, чтобы помочь BCG, и что можете сделать вы для изменения рабочей атмосферы.

ЗАПОМНИТЕ

Доказано, что в рабочей среде, где высокие ожидания сочетаются с невозможностью для работников управлять ситуацией, развивается депрессия.

В депрессивном состоянии человек страдает.Когда человеку плохо, отвлечение помогает убежать от страдания и вернуть себе ощущение, что он способен контролировать ситуацию.

Чрезмерное увлечение технологиями на работе — это симптом несовершенства корпоративной культуры.

Чем шире использование технологий, тем глубже проблемы; цикл реагирования становится бесконечным.

Глава 27

Решение проблемы отвлечения — это тест для корпоративной культуры

Приступая к исследованию в Бостонской консалтинговой группе, Лесли Перлоу хорошо знала, что в компании работают круглые сутки. Поговорив с сотрудниками, она поняла, почему в BCG такая текучка кадров[26]. Люди в основном уходили из-за того, что не могли управлять своим расписанием и от них требовали всегда быть в доступе.

Чтобы попытаться решить эту проблему, Перлоу выступила с простым предложением: если всем сотрудникам BCG ненавистна работа в режиме «всегда на связи», почему бы не попробовать дать им хотя бы «один предсказуемый свободный вечер в неделю»? Люди смогли бы на время избавиться от телефонных звонков и электронных писем и строить планы, не опасаясь, что в любой момент их могут втянуть обратно в работу1.

Перлоу предложила эту идею управляющему партнеру бостонского офиса Джорджу Мартину, который тут же велел ей держаться подальше от его подчиненных. Тем не менее — должно быть, надеясь отделаться от любопытной исследовательницы, — он разрешил ей «погулять по офису», поискать «партнера, который вдруг да согласится». В итоге Перлоу нашла молодого партнера по имени Дуг, у которого дома было двое маленьких детей и третий — на подходе. Дуг безуспешно пытался привести в равновесие собственную трудовую и личную жизнь и согласился, чтобы Перлоу поставила эксперимент на его команде. Перлоу предложила подчиненным Дуга принять вызов и приготовилась наблюдать, как команда будет искать способ помочь всем на время выйти из доступа.

Сначала Перлоу удостоверилась, что один свободный вечер в неделю необходим решительно всем участникам эксперимента. Услышав их громкое «да», она предоставила им возможность определить, как именно они станут выстраивать рабочие дни, чтобы решить поставленную задачу. Коман­да регулярно встречалась, обсуждала, какие препят­ствия мешают ей заполучить один свободный вечер в неделю, и разрабатывала новые порядки, которые предстояло опробовать ради достижения цели.

Консультанты BCG годами выслушивали бесконечные доводы в пользу того, что они должны быть на связи в любое время дня и ночи. «У нас обслуживающий бизнес», «Для нас нет различия между часовыми поясами», «Что, если мы понадобимся клиенту?» — эти привычные возражения пресекали все попытки изменить стиль работы в компании к лучшему. Но как только появилась возможность открыто обсудить проблему, команда Дуга нашла множество простых решений.