Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

Именно в обучающей зоне команды работают с максимальной отдачей и сотрудники могут свободно поднимать волнующие их вопросы, не боясь, что их раскритикуют или уволят. В этой зоне они могут решать проблемы, например, пристрастия к техническим устройствам и отвлечения, и никто не осудит их, и не обвинит в том, что они просто не хотят вносить свою лепту. Именно здесь они могут воспользоваться преимуществами корпоративной культуры, освобождающей их от навязчивых внутренних раздражителей, внушающих человеку, что он не может ни на что влиять.

Только те компании, которые выделяют своим сотрудникам психологически безопасное место для совместной работы над проблемами, способны решить самые важные из своих задач. Формирование атмосферы, где сотрудники могут обсуждать существующие проблемы, — это тест на качество корпоративной культуры. В следующей главе мы поучимся у тех компаний, которые сдали его блестяще.

ЗАПОМНИТЕ

Не нужно страдать молча.Рабочее место, где люди не могут поговорить о чрезмерном увлечении технологиями, — это место, где люди молчат и о других важных проблемах (а также о своих гениальных идеях).

Важно сознавать, что мнение каждого имеет значение.В командах, где заботятся о психологической защищенности и содействуют открытому обсуждению острых вопросов, не только меньше проблем с отвлечением, но и более счастливые сотрудники.

Глава 28

Место, где работают не отвлекаясь

Если бы мне предложили назвать техническое средство, во­площающее неразумные требования рабочего режима «всегда на связи», я бы назвал Slack. Это приложение для групповых чатов способно приклеивать пользователей к гаджетам, часто в ущерб выполнению более важных задач.

Каждый день в Slack заходит более десяти миллионов человек1. Сотрудники самого Slack, конечно, тоже им пользуются, и достаточно активно. И если отвлекаться нас заставляют технологии, то работникам Slack, очевидно, должно доставаться по полной. Но если верить сообщениям СМИ и тем, кто работает в этой компании, то у Slack, как это ни удивительно, нет такой проблемы.

Если бы вам довелось пройти по головному офису компании в Сан-Франциско, в вестибюле вам бросилась бы в глаза надпись белыми буквами на ярко-розовом фоне: «Поработай усердно и иди домой». В Кремниевой долине на подобный девиз совсем не ожидаешь наткнуться, особенно в компании, создавшей тот самый инструмент, который не дает людям оторваться от работы, даже когда они ушли домой.

Тем не менее в Slack четко понимают, когда нужно разлогиниться. Судя по статье, опубликованной в 2015 году в журнале Inc., где Slack назвали компанией года, этот девиз не только слова2. К 18:30 «офисы Slack уже практически пусты». Автор статьи подчеркивает: «Так хочет [СЕО Slack] Баттерфилд».

Но ведь сотрудники Slack, конечно же, снова логинятся, как только добираются до дома, правда? Неправда. Более того, использование Slack после ухода с работы не поощряется. По словам Амира Шевата, бывшего директора Slack по связям с разработчиками, люди здесь знают, когда нужно отсоединиться. «Невежливо отправлять личные сообщения в нерабочее время и в выходные», — добавляет он.

Корпоративная культура Slack — пример атмосферы, в которой люди не позволяют вовлекать себя в безумный цикл реагирования, ставший привычным для многих современных компаний.

Помогая своим сотрудникам сосредоточиваться на работе, Slack не ограничивается только лозунгами. Руководители компании своим примером побуждают сотрудников на время отключаться от работы. В интервью сайту OpenView Labs Билл Макейтис, занимавший в Slack пост директора по маркетингу, отмечал: «Нужно, чтобы у человека было время, когда он может работать, не отрываясь…3 Вот почему — если говорить о Slack или электронной почте — я всегда захожу туда и проверяю сообщения в специально отведенное для этого время, а затем возвращаюсь к работе». Тот факт, что такой руководитель, как Макейтис, придает первостепенное значение сосредоточенной работе и специально выделяет время на электронную почту и Slack, — важный сигнал и пример выделения времени на «вовлечение», которому посвящена вторая часть книги.

Макейтису вторит Шеват. В Slack, утверждает он, «быть вне доступа — это нормально». При личных встречах с сотрудниками он с фанатичной настойчивостью фокусирует на них все свое внимание. «Когда я выделяю кому-то время, я концентрируюсь на сто процентов и во время встречи никогда не заглядываю в телефон. Для меня это сверхважно». Чтобы избавиться от звуковых уведомлений и звонков, типичных для современных совещаний, он реализует идею «взлома внешних раздражителей», которая была рассмотрена в третьей части.

Шеват объяснил, как сотрудники Slack применяют предварительные обязательства (подобные тем, о которых мы упоминали в четвертой части книги), чтобы в нерабочее время находиться офлайн. У Slack есть встроенная функция «Не беспокоить», пользователь может включить ее, если ему необходимо сосредоточиться на чем-то важном, например на работе или на общении с родными или друзьями. Шеват рассказал мне, что, если сотрудник Slack попытается отправить сообщение в неурочное время, «он нарвется на режим “Не беспокоить”. Этот режим включается автоматически с окончанием рабочего дня, поэтому никто из сотрудников не получает личных сообщений, пока не вернется на ра­боту».

И самое главное, в Slack сотрудники могут спокойно обсудить то, что их волнует. Компании, выделяющие время на обсуждение различных вопросов, как правило, заботятся о психологической защищенности тех, кто в них работает, и дают высказаться о назревающих проблемах, которые иначе люди бы замалчивали.

В первой части книги вы узнали, что справиться с привычкой к отвлечению можно, но сначала нужно разобраться, что происходит у вас внутри. Если внутренние раздражители сигнализируют о необходимости психологической разгрузки, человек найдет способы (разумные или нет) избавиться от дискомфорта. Заботясь о том, чтобы у сотрудников была возможность заявить о проблемах, руководство компании помогает своей команде снимать психологическое напряжение, а именно его Стэнсфелд и Кэнди считают характерным признаком токсичной рабочей атмосферы.

Но каким образом такая крупная компания, как Slack, добивается, чтобы услышан был каждый? Здесь на помощь компании приходит ее собственный продукт. Групповые чаты обеспечивают регулярные обсуждения, формируют чувство психологической защищенности и позволяют быстро достичь согласия. Как это получается? Невероятно, но Шеват доверяет эмодзи[27].

В Slack для всего есть свой канал, говорит он, «для тех, кто хочет вместе обедать; для тех, кто хочет делиться фотографиями; и даже канал, посвященный “Звездным войнам”». Эти каналы не только избавляют от реплик не по теме, забивающих ящики электронной почты и делающих невыносимыми совещания, это безопасное место для обратной связи с сотрудниками.