Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

6. Используйте принцип «25/50/25»

Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие — нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.

Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 — пребывают в нерешительности, и 25 процентов — сопротивляются изменениям. Ваша задача — помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:

• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.

• Не тратьте понапрасну свои силы, пытаясь сделать эти нижние 25 процентов счастливыми. Они никогда не будут счастливы. Попытки успокоить этих людей лишь поощряют их стремление сопротивляться.

• Не предоставляйте нижним 25 процентам право голоса или кредит доверия. Если вы верите, что поступаете правильно, зачем помогать им саботировать ваши действия?

• Старайтесь держать нижние 25 процентов подальше от 50 процентов, которые еще не приняли решение. Как сказал легендарный бейсбольный менеджер Кэйси Стенгел, «секрет управления заключается в том, чтобы держать парней, которые люто вас ненавидят, подальше от тех, кто еще не решил, как к вам относиться».

• Попросите 25 процентов, которые вас поддерживают, оказать позитивное влияние на те 50 процентов, которые не определились.

• Предоставьте 25 процентам, которые вас поддерживают, кредит доверия и право голоса. Они помогут вам двигать всю организацию вперед.

Любое смещение 50 процентов в свою сторону рассматривайте как личную победу, которая ведет организацию в верном направлении. Отпразднуйте это и продолжайте двигаться вперед.

7. Создайте баланс заботы и откровенности

Я хочу дать вам еще один очень важный совет, связанный с побуждением людей. Вы, как лидер, должны строить взаимоотношения на основе правильного сочетания заботы и откровенности. Сейчас я объясню, почему это так важно. Но сначала позвольте пояснить одну из ключевых концепций, которые я использую для развития лидеров. Она называется «5 уровней лидерства» и иллюстрирует процесс, посредством которого люди могут усиливать свое влияние на других. Вот краткое описание каждого из пяти уровней:

1. ПОЛОЖЕНИЕ(основан на правах): люди следуют за вами потому, что должны это делать.

2. РАЗРЕШЕНИЕ(основан на отношениях): люди следуют за вами потому, что хотят это делать.

3. ПРОДУКТИВНОСТЬ(основан на результатах): люди следуют за вами потому, что вы помогаете улучшить команду.

4. РАЗВИТИЕ(основан на воспроизводстве): люди следуют за вами потому, что вы улучшаете каждого из них.

5. ВЕРШИНА(основан на уважении): люди следуют за вами потому, что на четвертом уровне вы помогаете им самим стать лидерами.

За сорок лет использования этой концепции для обучения и развития лидеров я заметил, что для большинства из них самым трудным шагом становится переход со второго уровня на третий. Почти каждый привлекательный человек может развивать взаимоотношения на втором уровне, демонстрируя заботу о людях и укрепляя связь с ними. Но на третьем уровне главным фактором является продукция. Намного легче нравиться людям, чем добиваться от них лучших результатов. А на четвертом уровне приходится решать еще более сложную задачу — воспроизводить себе подобных, инвестируя в них и помогая им становиться хорошими лидерами.

Как лидеру перевести людей с позиции «Мне нравится быть в команде» на позицию «Мне нужно производить продукцию для команды»? Ответ в том, чтобы сбалансировать заботу и откровенность. Я упоминаю об этом потому, что большинство людей по своей природе склонны либо к одному, либо к другому. Но вот почему вам требуется проявлять и то и другое:

• Забота без откровенности создает дисфункциональные отношения.

• Откровенность без заботы создает отдаленные отношения.

• Забота, сбалансированная с откровенностью, создает развивающиеся отношения.

Забота и откровенность подобны двум крыльям самолета: нельзя летать только с одним.

ЗАБОТА

Ценит человека

Завязывает отношения

Укрепляет слабые стороны

Предлагает комфорт

Делает команду приятной

ОТКРОВЕННОСТЬ

Ценит потенциал человека

Развивает отношения

Выявляет сильные стороны

Предлагает перспективу

Делает команду продуктивной

Забота никогда не должна подавлять откровенность, а откровенность никогда не должна вытеснять заботу. Когда я, как лидер, несу ответственность за людей, мне нужно заботиться о них, но в то же время необходимо быть откровенным и честно обсуждать их слабости, чтобы побудить стать лучше. Я должен думать: «Я люблю вас слишком сильно, чтобы позволить остаться там, где вы находитесь». Мне было трудно так думать, когда я был молодым лидером. Заботиться было легко, проявлять откровенность — трудно. Сегодня я могу вести с людьми честные, нелицеприятные разговоры. Но при этом я руководствуюсь принципом, который принял на вооружение много лет назад: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Это помогает мне поддерживать правильный баланс заботы и откровенности.

Прошло почти пятьдесят лет с тех пор, как я произвел смену лидерских ориентиров и перешел от угождения к побуждению. Это было одним из самых трудных изменений, которые мне пришлось совершить, но оно же оказалось одним из самых полезных. Если бы я не захотел его произвести, в моем лидерстве мог бы возникнуть застой.

Я не знаю, сколько трудностей доставляет вам стремление угождать людям. Возможно, для вас это вообще не проблема. Надеюсь, что так. Но в любом случае, если вы хотите стать настолько хорошим лидером, насколько это возможно, вам нужно освоить навыки позитивного побуждения людей. Научившись помогать людям раскрывать свой потенциал, вы поможете им, себе и своей команде.

Вы когда-нибудь задумывались о том, какие ожидания возлагает на вас ваша сфера деятельности или профессия? Чего ждут от людей, которым так же, как вам, по должности положено быть лидерами? Что они будут ревностно сохранять устои? Следовать заданным курсом? Изменят направление? Выйдут за установленные рамки? Взорвут систему?