Джон Максвелл - Новые лидерские ориентиры

В начале своей карьеры я вообще не думал о таких вещах. С детских лет я знал, что собираюсь стать пастором. Это определило выбор колледжа, и после окончания учебы я был счастлив получить свое первое назначение в сельскую церковь. Через пару недель после нашей с Маргарет свадьбы мы переехали в Индиану и я приступил к работе. Это было в 1969 году. В те времена роль пасторов была ограничена довольно узкими рамками. Нам полагалось быть пастухами, призванными кормить и проявлять заботу о стадах духовных овец. Главная цель нашей работы заключалась в сохранении существующих устоев. При всей моей любви к прихожанам и радости от исполнения мечты стать пастором я довольно скоро почувствовал, что мне тесно в этой роли.

Каждый год церковная деноминация, к которой я принадлежал, проводила конференции представителей от всех местных церквей. Я впервые поехал на конференцию в качестве официального лидера своей собственной церкви. Было приятно повидаться с друзьями по колледжу и обменяться опытом, полученным за год работы. Но с другой стороны, меня неприятно поразило то, насколько традиционно проходило это мероприятие. Кульминацией конференции стали выборы пастора года. Мне вдруг стало ясно, что наибольшим уважением в организации всегда пользовались люди, дольше всех занимавшие свои места, лидеры, доказавшие свою приверженность традициям, — ревностные хранители устоев.

Я не хотел быть одним из таких хранителей и не стремился к продвижению по карьерной лестнице. Я почувствовал себя белой вороной среди людей, превыше всего ценивших традиции и догматы, и ощущение того, что мне тесно в своей роли, только усилилось. Наша организация была устроена таким образом, что если человек добросовестно выполнял обязанности пастыря в маленькой церкви и не раскачивал лодку, то через какое-то время ему предлагали место пастора в более крупной церкви. Если и там он вел себя так же консервативно, ему предлагали должность в деноминации. Повышения получали пасторы, доказавшие свою преданность устоям. Постепенное продвижение продолжалось, пока не наступала пора уйти в отставку. Мои перспективы были предопределены, и я начал подозревать, что этот путь мне не подходит. Я хотел вносить что-то новое. Хотел привлечь как можно больше людей. Хотел создать выдающуюся церковь.

Кто-то из теологов отметил, что не все пасторы выполняют функцию пастухов. Вместо этого он воспользовался другой аналогией — сравнил лидеров церкви с владельцами ранчо. Разница в том, что пастухи заботятся об овцах, которые у них уже есть, а владельцы ранчо внедряют новые идеи и занимаются строительством для увеличения своего стада. Поймите меня правильно. Я не пытаюсь сравнивать людей со стадом, а лишь хочу сказать, что у этих двух типов лидеров разный склад ума. Мне, наконец, удалось определить, к какому типу принадлежал я. Мне хотелось строить.

Есть пословица: «Не сносите забор, пока не узнаете, почему он там стоит». В своей церковной организации я не был тем, кто жаждал сносить заборы, а просто задавал слишком много вопросов. Я не стеснялся спрашивать, зачем был поставлен тот или иной забор, должен ли он все еще стоять и можно ли заменить его чем-то лучшим. Если причина какой-то устоявшейся традиции была разумной, я оставлял ее в покое. Если нет, то начинал спрашивать: «Почему бы не сделать это по-другому — лучше?»

Задавая вопросы и занимаясь исследованиями, я проявлял свою креативность. Однако моим коллегам в организации это не нравилось. Мои вопросы их раздражали. Они не понимали, откуда у меня появлялись эти вопросы и почему я вообще их задавал. В конце концов мне стало ясно, что я несовместим с этой закоснелой культурой и нужно произвести какие-то изменения, поэтому покинул организацию.

Я не хочу осуждать организацию, частью которой был, и людей, рядом с которыми происходило мое становление. Они были хорошими. Однако я считаю, что культура, частью которой являлись эти люди, работала против них. Преодолеть наследие культуры, ориентированной на сохранение устоев, трудно. И если всякий раз, когда дело доходит до инноваций, у вас проявляется врожденная склонность к бездействию, значит, вам предстоит справиться с еще более серьезным препятствием.

Я заметил, что, когда дело доходит до инноваций, нас тянет в одну из четырех зон, которые характеризуются разным отношением к жизни, лидерству и достижениям. Давайте назовем эти зоны и соответствующие им жизненные позиции:

1. ЗОНА ИНЕРТНОСТИ:«Я делаю как можно меньше».

2. ЗОНА КОМФОРТА:«Я делаю то, что всегда».

3. ЗОНА ИСПЫТАНИЯ:«Я пытаюсь делать то, чего никогда раньше не делал».

4. ЗОНА КРЕАТИВНОСТИ:«Я пытаюсь думать о том, о чем никогда раньше не задумывался».

К какой зоне тянет вас? Вы склонны жить в зоне инертности, чтобы вести себя пассивно и делать как можно меньше? Или предпочитаете оставаться в зоне комфорта и избегать рисков? Или вас тянет в зону испытания, где вы пробуете что-то новое и охотно рискуете потерпеть неудачу? Или же вы стремитесь максимально растянуться, чтобы оказаться в зоне креативности, где будете исследовать новые идеи, искать другие подходы и использовать воображение, чтобы переходить через мосты задолго до того, как физически доберетесь до них?

Хорошая новость заключается в том, что мы можем выбрать зону, отличную от той, которая является для нас естественной. И я рекомендую зону креативности, потому что именно там мы наслаждаемся изобилием и расширяем свой потенциал. Если хотите выводить свое лидерство на все более высокий уровень, вам нужно произвести смену лидерского вектора — с сохранения на созидание — и попытаться жить в зоне креативности.

Как вы сможете произвести эту смену ориентиров с сохранения на созидание? Я считаю, что процесс должен двигаться изнутри наружу. Начните с устранения некоторых блокировок, которые калечат креативный потенциал очень многих людей. Роджер ван Оих подробно описал многие из них в своей книге «Психологические отмычки». Я вкратце расскажу о тех блоках, с которыми мне больше всего нравится работать. Какие из этих фраз вы часто произносите мысленно или вслух?

Ментальный блок № 1. «Правильный ответ»

Неправильно верить в то, что на любой вопрос есть только один верный ответ. Всегда есть другие решения. Если мы верим в их существование и готовы их искать, то обязательно найдем.

Ментальный блок № 2. «Это не логично»

Альберт Эйнштейн сказал: «Воображение важнее, чем знания. Знания ограничены, тогда как воображение охватывает целый мир». Воображение превращает возможности в реальность. Оно готово совершать прыжки, на которые логика не способна. Логика имеет большое значение, и ей нужно следовать, но в то же время вы должны намеренно добавлять к ней креативность.