Галина Жукова - Управление под микроскопом

1. Технология работы.

Для минимизации технологической возможности воровства, надо:

— найти эти возможности,

— ликвидировать их, и

— поработать с картиной мира подчиненных.

Или самому руководителю надо быть (или стать) компетентным, или привлечь специалистов (по безопасности — или «по мошенничеству»). Стоит вникнуть во все детали рабочего процесса. Для начала можно самому «пройти» по всей цепочке действий, с целью найти «лазейки». Можно эту процедуру поручить опытному «специалисту». Как нанимают хакеров для проверки системы безопасности IT-систем.

Понятно, что ликвидация найденных возможностей происходит, в основном, через «наведение порядка». Тут общие советы сейчас сложно дать. Это больше про бизнес-процессы — поэтому идем дальше.

Если какие-то «дырочки» ликвидировать не удалось (или пока не удалось) — то можно делать вид, что их нет (или что руководитель о них не знает). А можно — наоборот, показать, что картина мира руководителя адекватна, что он прекрасно знает о такой возможности-дырочке, и если кто-то этой возможностью попробует воспользоваться, то название этой попытки уже заранее известно. И экспериментатора ждут радостные последствия. (Например, беседа «с пристрастием». Некомфортный разговор с руководителем о «моральном несовершенстве человека» может быть довольно чувствительным наказанием, если руководитель умеет такой разговор правильно провести.)

2. Система наказаний

Задача системы наказаний — лишить подчиненных надежды на то, что они могут безнаказанно нарушать правила. Любые правила. Не только касательно воровства.

Система наказаний может быть рациональной (все правила известны, и все наказания за нарушения этих правил тоже известны). Система наказаний может быть иррациональной (после того, как рациональная стадия освоена) — все взрослые люди, и должны знать, как правильно поступать, а если нет — то будут наказаны, но когда и как — неизвестно.

Любое дело делается не сразу, а развивается по определенному пути: от мысли — через шутки и разговоры. Поэтому наказывать надо до того, как нарушено правило, когда только появились мысли в эту сторону. За шутку наказать шуткой — это гораздо экономичнее, чем наказывать за уже совершенное воровство.

Хороший совет дает В. Тарасов. Можно использовать такой феномен как имидж.

Если Вы знаете, что человек ворует, но доказать не можете, то можно провести разговор именно об имидже. «Вот у Вас такой имидж в коллективе, и в моих глазах, будто Вы делаете левые сделки. Я не утверждаю, что это факт. Может быть, это и не так. Но то, что имидж у Вас такой — это факт. Имидж и реальное поведение человека как-то между собой связаны? Связаны. Так что — сделайте так, чтобы Ваш имидж изменился, или нам придется расстаться…» (Примерная схема такого разговора).

Тема санкционирования (поощрений и наказаний) большая и непростая, размер статьи не позволяет углубиться в нее далее. В других выпусках рассылки можно найти более подробный материал о наказаниях.

3. Обман — путь войны.

Каждый человек привык считать себя хорошим. Поэтому для того, чтобы совершить «плохое», ему необходимо обоснование. Почему это будет «хорошо» — если я сделаю «плохо». Например, буду делать левые сделки или брать откаты.

Давайте попробуем проследить логику такого обоснования — и сделаем выводы, что делать и чего не делать руководителю, чтобы не запускать подобную логическую цепочку, или чтобы ее вовремя заметить и постараться остановить.

Если в компании широко распространен обман в принципе — мы этот вариант даже не будем рассматривать, тут и так все ясно. Компания нас обманывает — и я буду компанию за это обманывать. Война — так война.

Если же в целом, на первый взгляд, явного обмана нет, то как он может зародиться и вырасти? Посмотрим.

Руководитель взял на работу новичка. Обсудили условия контракта. Приступил к работе.

Контракт, можно сказать, состоит из трех частей: письменная, устная и молчаливая.

Письменная — это понятно.

Устная — то, о чем устно поговорили.

А молчаливая — это то, что не проговаривалось, но подразумевалось каждой из сторон. Тут могут быть очень серьезные разногласия, о которых еще пока неизвестно сторонам.

Например, новичок ожидает, что клиентов у компании много, и он будет хорошо зарабатывать.

А руководитель ожидает, что новичок будет искать новых клиентов, и «волка ноги кормят». Сколько он сможет заработать реально — это его проблемы. «Как потопаешь, так и полопаешь».

Или у новичка есть ожидания, что руководитель будет его учить работать — каждый день по 2 часа с ним «возиться».

А руководитель обучением считает короткую беседу на 20 минут, и папку с должностными инструкциями.

Вообще-то, такие ожидания должны проговариваться, но не всегда это делается.

Или более тонкий момент — руководитель звонит новичку после 9 часов вечера. В картине мира новичка это недопустимо. В картине мира руководителя — а как может быть иначе?

Или руководитель обращается на «ты» к подчиненному, который намного старше по возрасту. И для подчиненного этого шок.

Когда обнаруживается какое-то важное расхождение в молчаливой части контракта — человек начинает считать себя обманутым.

Если «вес» обмана достаточен для ответного обмана — механизм запущен.

Если недостаточен — то подчиненный может подсознательно искать этическое несовершенство в руководителе.

А если долго не находит — то может и спровоцировать руководителя на ошибку, которую сам расценит как моральное несовершенство, и будет считать себя вправе обманывать такого руководителя. У которого и у самого «рыльце в пушку».

Значит, опять мы возвращаемся к необходимости научиться руководителю говорить себе правду. Чтобы видеть — что происходит, где он вольно или невольно обманывает подчиненных, что реально делают и не делают подчиненные.

Если подчиненные, все-таки, вас обманывают, а уволить их у вас нет возможности, то есть смысл учиться вести управленческую борьбу, осваивать приемы ведения «войны». Чтобы выигрывать с наименьшими потерями для всех сторон. Для начала можно прочитать книгу В. Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Если понравится — можно начинать тренироваться. В том числе — на специальных тренировках. Кому интересно — пишите.

В заключение приведу фрагмент статьи об одном любопытном эксперименте, который увидела на одном из блогов моих коллег.

Нидерландские ученые провели шесть экспериментов, которые показали, что люди чаще нарушают принятые нормы поведения, когда видят, что другие тоже так поступают. При этом «дурной пример» трактуется расширительно: видя, что нарушается одно из принятых правил, люди позволяют себе нарушать и другие нормы.