Ирек Идиятов - Стань эффективнее

Список того , что умеют «+» или не умеют «—», выглядит так :

Список моих задач выглядит так :

Где «+» означает умеет , «—» – не умеет .

Мною были сделаны выводы – нужно научить всех выполнять любого рода задачи , входящие в обязанности сотрудника , в моем примере – это готовить пироги , убирать вещи и водить авто . Примеры я специально взял из обычных будней , так как , понимая , как это воплотить в обычной жизни , в бизнесе сделать проще , так как там уже есть обязанности и ответственность . Далее , прописав список моих задач , я понимаю , что мне нужно развивать двух моих сотрудников , Глорию и Василия , так как Марк ещё только недавно работает в компании и его основная задача – изучить все текущие бизнес -процессы и работать уже уверенней .

Я смогу делегировать заказ ручек и их прием на складе , а вот согласование – не смогу , так как если вдруг выявится какая-либо ошибка – я лишусь рабочего места . Поэтому в один прекрасный день я пригласил Глорию к себе в кабинет , и у нас начался разговор .

– Глория , вы работаете в компании достаточно продолжительное время , проявили себя как ответственный сотрудник , который всегда готов прийти на помощь . Знаете весь бизнес-процесс и сможете выполнить свою работу качественно и в срок . Также я уверен , что даже при появлении нестандартных ситуаций вы сможете их решить . Теперь вам пора развиваться дальше . Как вы знаете , наша компания тоже не стоит на месте и практически ежедневно использует множество инструментов для того , чтобы быть лидером в своей сфере , и я предлагаю нам поступить следующим образом . В течение двух месяцев я буду передавать вам часть своих полномочий , полностью обучая и помогая при возникновении вопросов . Это позволит вам смотреть на возможности компании гораздо шире , повысить свою ценность в нашей компании и уже не только выполнять какую-либо работу , но и нести за это гораздо большую ответственность . Нужно ли вам время на обдумывание вопроса или ответ готов сейчас ?

Далее я делал паузу и ждал , что ответит сотрудник . Работа с персоналом у меня была выстроена на доверительном отношении , и сотрудники спокойно высказывали мне свои мысли по поводу каких-то бизнес-процессов или проблем в работе . Тем самым я был всегда в курсе работы отдела и мог на это влиять . Мои сотрудники знали , что если они промолчат – проблемы все равно не решатся , а будут только расти или копиться . Глория сообщила , что её полностью устраивает текущий уровень работы и она не готова делать что-то сверх положенного . На что я отреагировал спокойно , так как если человек не готов или не хочет , то тянуть его и настаивать будет некорректно , в первую очередь к самому человеку . Поэтому мы договорились , что если она передумает , то мы сможем вернуться к этому диалогу позже .

Далее я пообщался с Василием , который поинтересовался , планирую ли я уходить , будет ли доплата и как отреагируют на это другие сотрудники . Вот что я сказал :

– Наша компания динамично развивается и приветствует развитие своих сотрудников , и меня в том числе , поэтому я готов в этой компании работать долго , развивая себя , и развивать свой персонал . Отдельная доплата не предусмотрена , при этом при открытии новых филиалов на позицию руководителя компания будет рассматривать компетентных сотрудников из числа своего внутреннего резерва . На общем собрании персонала я проинформирую сотрудников о том , что ты перенимаешь от меня часть обязанностей и готов помогать коллегам .

Я стал обучать Василия постепенно . Контролируя , как он выполняет переданные мною поручения , от начала и до конца . Главное – не количество , а качество , так процесс делегирования проходил хорошо , без каких-либо проблем . Потому что я придерживался следующих правил :

1. Задачу нужно делегировать полностью , а не частично . В противном случае человек не сможет выполнить ваше задание и будет сталкиваться с различными препятствиями .

2. Делегировать задачи нужно заблаговременно и в письменном виде , поэтому обязательно записывай то , что делегируешь , и обязательно контролируй , чтобы человек , которому ты передаешь задачи , записал , так как в противном случае это будет забыто и каждую задачу придется объяснять , как в первый раз .

3. Мотивируй сотрудника на выполнение задачи , это нужно для того , чтобы у человека были желание и интерес для выполнения дополнительных задач . Иначе они будут выполнены без энтузиазма и с более низким качеством .

4. Проверь понимание задачи сотрудником , спроси , как он понял , что ему нужно делать и какой результат должен получиться .

5. Поощрить сотрудника по завершении работы – человеку нужно понимать , справился он со своей задачей или нет . Естественно , ты делегируешь те задачи , которые выполняемы тобой на сто процентов , поэтому и человек , которому были переданы задачи , должен тоже их выполнить , в противном случае твое делегирование будет неверным , а делегирование будет называться скидыванием . Поэтому объясни все от начала до конца , пусть все этапы задачи будут записаны в блокноте у сотрудника , а ты , в свою очередь , будь рядом для того , чтобы понимать – нужна корректировка каких-либо действий или нет . Подробнее про контроль и корректирующую обратную связь мы еще поговорим , а сейчас шестое правило .

6. Не делегируй сразу много задач , вводи сотрудников в курс дела постепенно , так как , помимо твоих задач , у него есть и свои , которые также не требуют отлагательств . И наконец , седьмое правило .

7. Однородные задачи делегировать одному сотруднику . Это связано с тем , чтобы сделать работу автономной и не зависящей от других коллег . Вот простой пример . Глория делегировала Марку приготовление пирогов , и сегодня очередной день приятного ужина , при этом Глория не стала учить Марка пользоваться духовкой и поручила это бабушке Марка . Которая мило спала в тот момент , когда час приготовления пирога настал . Марк из уважения не стал будить человека в преклонном возрасте и пошел в свою комнату . То есть в какой-то момент работа остановится , хотя это можно было полностью делегировать Марку . Ну а если Глория сомневается в каком-то процессе – значит , еще не время , или нужно было Марка этому процессу научить и обязательно провести инструктаж по технике безопасности . Делегирование части полномочий – это ответственный процесс . Можно начать делегировать с простых задач , а потом перейти к более сложным . Либо разделить их между сотрудниками , например , в тот момент , пока один обучается простым задачам , второй учится сложным , и в какой-то момент времени первого человека мы начинаем учить сложным , а второго – простым . С одной стороны , это интересно для руководителя , только представь , каким можно стать экспертом в управлении персоналом , если придумывать такие системы , работать в них легко , а сотрудники даже не будут догадываться , что происходит . Им это и не надо . Нет смысла загружать человека не нужной ему информацией , зато ты становишься более компетентнее , когда легко управляешь сложными системами . К такому мастерству можно стремиться , ну а я в свою очередь делегировал все по порядку . Как было прописано выше в таблице моих задач . Я не стал создавать сложные системы . Моей целью было получить обученного специалиста через два месяца . И я делегировал не все свои задачи . Получается , что можно делегировать легкие задачи , сложные и задачи , которые выполняются по какому-либо алгоритму систематически , например , приготовление пирога к ужину , то есть каждый раз одни и те же действия .