Ирек Идиятов - Стань эффективнее

Про это мы тоже обязательно поговорим . А сейчас , забегая вперед , добавлю , что после проведенного тобой собрания останутся договоренности и сроки выполнения работы , которые также нужно проконтролировать , давать обратную связь , корректируя процесс , обновляя задачи , контролировать понимание того , что должно быть сделано , чтобы прийти к намеченной цели . Результат , который подвергнется сравнению того , что было , и того , что получилось . Анализ полученных результатов – это снова элемент контроля . Малыми дольками , по чуть-чуть , контроль встречается в каждом из инструментов эффективности , которые мы с тобой разбираем , он , как ниточка , связывает каждый блок . Ровно так же , как дороги связывают между собой дома , районы , определяя территорию города , области , страны , как трубопровод доставляет воду к нам в дом , а электрический кабель – электричество .

Инструментов контроля всего три , первый – это наблюдение . Понять , идет процесс работы или нет , очень просто , достаточно просто понаблюдать . Давай представим , что мы сидим в поезде и нам предстоит поездка на конференцию в другой город . Теперь вопрос : как мы с тобой узнаем , что начинаем путь , находясь в поезде ? Посмотрим в окно – верно ? Конечно , можно посмотреть на расписание , как правило , поезда отправляются строго по графику , при этом задержки , тем не менее , случаются . По приезду в город мы увидели знакомую станцию и вышли на ней . Далее ждем наше такси и присматриваемся к маркам машин и номерам . Смотря на кнопки в лифте , мы нашли нужный нам одиннадцатый этаж , и двери закрылись . Присмотрев свободные места в аудитории , мы направились к ним и вот теперь смотрим , кто начнет презентацию первым . В связи с этим такой инструмент контроля , как наблюдения , встречается в большинстве случаев . Конференция началась , и спикер уточнил у аудитории – все ли взяли с собой ежедневники и ручки , – тем самым он использовал такой инструмент контроля , как беседа . Вот еще несколько примеров контроля с применением инструмента « беседа ».

– Скажи , с чего ты начнешь печь пирог ? – спросила Глория Марка . – Какая максимально разрешенная скорость в жилой зоне ? – спросил инструктор Василия .

– Как дела ? – Это тоже элемент контроля с использованием инструмента контроля – беседа . Здесь один собеседник сравнивает , что изменилось с момента последней встречи с собеседником .

Конференция подошла к концу , мы посмотрели на время – было уже без пятнадцати восемь , видимо , конференция затянулась из-за большого объема вопросов . Кстати , ранее на конференциях использовали презентации с графиками , что не очень читаемо с далекого расстояния , а сейчас информация идет в виде диаграмм . На ужин поедем на другом такси , его можно заказать за сорок минут . В этом небольшом тексте использовался третий инструмент контроля – анализ полученных результатов . То есть это сравнение того , что было ранее , с тем , что получилось сейчас . Это можно понять по следующим фразам – конференция затянулась , раньше использовали графики , а сейчас диаграммы , другое такси можно заказать за сорок минут .

Вот еще несколько примеров такого инструмента контроля , как анализ полученных результатов .

– Проезд подорожал на 2 %.

– Колесо автомобиля пропускает воздух .

– Сегодня пирог получился хрустящий .

– Глория умеет поддержать разговор , а вот Василий почему-то постоянно молчит .

– Доктор проверил анализы и сказал , что это обычная простуда , которая скоро пройдет .

В бизнесе эти три инструмента контроля выглядят так :

Подводя итоги , добавлю , что наблюдение – это значит , что кто-то наблюдает за работой другого . Беседа содержит в себе вопросительные предложения . Анализ полученных результатов сравнивает , что было , что получилось и соответствует ли это требованиям задачи .

А как часто нужно контролировать , спросишь ты . Так вот , частота контроля зависит от самой задачи и от исполнителя . Если он делает это впервые – то лучше контролировать чаще . Если проделывал много раз и знает , что к чему , – тогда достаточно анализа полученного результата . Как я уже написал в начале этой главы , если контроль равен нулю , то результат соответственно тоже нулевой . То , что не контролируется , – не делается , это надо запомнить и использовать во благо . Когда я был рядовым сотрудником , то работал целый день с тридцатиминутным перерывом на обед , усталость проходила , когда видел плоды своего труда в виде результата отдела . Мы с коллегой работали посменно – два дня я , два дня он . И постепенно я начал замечать , что полностью готовый отдел к работе для моего коллеги превращался в хлам для меня . То есть я ухожу на выходной – в отделе все хорошо , я прихожу с выходных – в отделе все вверх дном . Видно , что коллега работал , это вполне нормально , при этом после себя нужно наводить порядок . Это меня не злило и не тревожило , а больше стало интересовать , почему так происходит , что в его смену происходит такого , что все вверх дном , может , я что-то упустил . Наши смены иногда пересекались , когда менялся график и становился пять через два . Анализируя труд своего коллеги , я пришел к выводу , что есть те , кто тянет работу отдела , а есть те , кто просто есть в отделе . И я был тем , кто тянул , в тот момент , когда мой коллега был тем , кто просто был . В этом я убедился после слов моего руководителя , которого я уважаю и ценю , вот что он сказал :

– Когда приходит Ирек , я спокоен , так как знаю , что все будет сделано . Эту фразу я понял только через несколько лет работы . За рутиной и большим количеством дел не всегда получается взглянуть в прошлое и проанализировать ситуацию . Вот что мне рассказала эта ситуация , когда я разложил ее по частям , и руководитель на самом деле говорил вот что : – В моем отделе есть несколько сотрудников , работу одного сотрудника я не вижу , мне тяжело повлиять на качество труда , так как более важные задачи не дают мне возможности находиться рядом и скорректировать работу сотрудника . Вопросов в работе другого сотрудника нет , так как я вижу , что все в порядке , а сотрудник всегда чем-то занят , результаты в его рабочие дни растут . Я понимаю , что держать неэффективного сотрудника вредно для коллектива . При этом у меня нет причин для его увольнения , так как я до конца не разобрался в его работе , да и поставить на его место пока некого … Поэтому все остается как есть .

Вот какая суть скрывалась во фразе – когда приходит Ирек , я спокоен , так как знаю , что все будет сделано .

У нас с коллегой был один руководитель , и я уверен , что задачи нам ставили одни и те же , так почему один работает , а второй пожинает плоды ? Я искал ответ на этот вопрос несколько месяцев . Это было связано с тем , что у меня не было никакого опыта , меня никто не учил и не делился своими знаниями и опытом , и уж тем более у меня не было наставника . Поэтому я наблюдал за работой и заметил , что сотрудник выполняет работу поверхностно , а некоторые задания не делает совсем . Мне было непонятно , почему . Потом я понимаю , что наш руководитель замечал только то , что не сделано , а то , что сделано , не проверял на качество , так как верил , что все сотрудники делают свою работу , ориентируясь на качество . Объясню это на примере .