Лэс Гиблин - Как обрести уверенность и силу в общении с людьми

Рут продолжает и подчеркивает: в семье, как и в бизнесе, должен быть один главный ответственный исполнитель, чьей обязанностью будет взвешивать различные предложения, которые поступают от других, и выносить окончательные решения.

«Удивительно, с каким желанием ребенок принимает решение окончательной инстанции (родителя), даже если оно идет вразрез с его желаниями, – говорит Рут. – Но так происходит только при условии, что у него имелся шанс высказать свое мнение и внести свои предложения до того, как был вынесен финальный вердикт».

Исполнительные директора компаний обнаружили, что то же самое справедливо и в больших корпорациях.

Раньше бытовало мнение, что работа руководства – обеспечивать идеи и работать головой. Административная верхушка организации представляла собой мозг предприятия, а остальные работники были всего лишь руками большого организма. Однако сегодня наиболее успешные руководители понимают, что светлейшие головы не собраны исключительно в головном офисе. Работающие в цеху тоже способны генерировать идеи и могут оказывать посильную интеллектуальную помощь, если им предоставить право проявлять инициативу. Наилучшие управленцы сегодня уже не боятся попросить простого рабочего озвучить собственные идеи или внести предложения из-за страха, что кто-то может подумать, будто такой руководитель недостаточно умен, чтобы управлять бизнесом самостоятельно. Он сам знает, что недостаточно умен для того, чтобы объять весь спектр всевозможных решений, чем 100 рабочих, которые в состоянии сделать множество толковых предложений, если предоставить им возможность проявлять инициативу. Поэтому грамотный руководитель постоянно спрашивает подчиненных: «А что вы думаете об этом?» или «Как можно сделать это лучше?», а кроме того, выплачивает им премию за дельные предложения.

Идеальный бизнес-руководитель сегодня не гений, не человек, который настолько умен, что носит все возможные идеи у себя в голове. Этот человек достаточно умен, чтобы не пренебрегать миллионами идей, которые могут появиться в головах у его подчиненных, обладает талантом администрирования, умеет принимать окончательные решения и воплощать их в жизнь. Он и в самом деле гений, кто бы сомневался, но его талант относится к сфере межличностных отношений, а не к области креативных идей. Он знает, как преумножать капитал своих идей при помощи мыслей других. Он знает, как управлять людьми и внедрять свои решения в жизнь целиком и полностью.

В журнале «Investor’s Reader» (сентябрь 1951 года) была опубликована статья «Грамотное управление: власть народа», где рассказывалось о разнице между старыми и новыми методами управления, о компании, которая использовала и те и другие схемы руководства, и о поразительных результатах, полученных после внедрения новых средств менеджмента.

Под рождество 1931 года компания «McCormick & Company» (Балтимор) представляла собой предприятие в плачевном состоянии, в котором оно находилось на протяжении многих лет. Доходило до того, что рабочим рассылались уведомления об отсрочке выплаты зарплаты «до 1 февраля» вместе с ироническим пожеланием «Счастливого Рождества и с Новым годом!»

Но уже в 1950 году работники компании трудились не поднимая головы до самого сочельника, а потом отправились по домам, смеясь и распевая песни. И неудивительно: в кармане у каждого вдобавок к основной зарплате лежала премия за две недели труда, а впереди их ждали оплачиваемые зимние каникулы до 2 января. Премию выплатили в дополнение к трехнедельной тринадцатой зарплате, начисленной всем в этом году, а рождественские каникулы полагались вдобавок к ежегодному летнему отпуску и семидневному оплачиваемому отдыху.

Контраст между этими двумя ситуациями ясно характеризует масштаб успеха, достигнутого менее чем за 20 лет благодаря лишь одному изменению в стиле управления.

Руководителем компании тогда был талантливый Чарльз Маккормик 55 лет, президент «крупнейшей в мире корпорации по производству пряностей и специй». Именно он решил внедрить на предприятии так называемое «распределенное руководство», то есть такую систему управления, которая была призвана обеспечить максимальное вовлечение работников в процесс и повысить их моральный дух, а заодно пополнить административно-управленческий состав новыми кадрами из числа амбициозных исполнительных и талантливых молодых сотрудников.

История предприятия уходит корнями в 1889 год, когда дядя Чарли, Уиллоуби Маккормик, основал компанию по торговле приправами, начав свой нелегкий бизнес в скромной комнатенке, где помимо него сидели всего лишь двое других работников. Дядя Уилл был прилежным бизнесменом и строгим боссом. К 1932 году обороты продаж достигли 3 млн долларов, но сотрудники компании были вялыми, апатичными, не проявляли особого интереса к своей работе и не получали удовольствия от нее. Текучесть рабочей силы обходилась компании в 30 % от всего оборота предприятия в год.

Старик не имел детей, и его племянник, молодой Чарли, начал работать на предприятии с 1912 г. Он выполнял обязанности кладовщика, рассыльного, помощника руководителя на заводе и в офисе, а на протяжении более чем десяти лет работал менеджером по продажам и начальником отдела экспортных закупок. Племянник несколько раз пытался рассказать дяде Уиллу о своих мыслях касательно управления фирмой, но тот увольнял его семь раз из-за каких-то проблем, но всегда принимал на работу снова. Затем началась Великая депрессия, и предприятие Маккормика понесло большие убытки. Как это было принято в то время, Маккормик урезал всем зарплаты на 25 % и получил еще 10 % в кассу от сокращения бюджета, но тут скоропостижно скончался, находясь в командировке в 1932 году.

Поскольку не было существенной разницы в том, кто будет управлять убыточным концерном, директора выбрали на пост главного управляющего молодого племянника умершего бизнесмена – Чарли. Будучи практичным и прозорливым работником, он решил тотчас же внедрить на заводе кое-какие нововведения, которые давно обдумывал. Чарли созвал на совещание всех работников предприятия и вместо вполне ожидаемого урезания зарплаты объявил о ее повышении на 10 %, а продолжительность рабочей недели сократил с 56 до 46 часов. Он также сообщил сотрудникам, что им нужно повысить объемы производства и урезать расходы, иначе все предприятие пойдет ко дну. Чтобы помочь им в выполнении этого нелегкого задания, он заявил удивленным работникам, что с этого дня они будут принимать активное участие в процессе управления и иметь право на процент от прибыли компании.