Ольга Лермонтова - Работа по любви. Как построить успешную карьеру и превратить ее в источник вдохновения и счастья

1. Неважно, будете ли вы выполнять это упражнение в бумажном планировщике или найдете удобное приложение. Начните с вашей цели на год или на квартал: чего вы хотите добиться. Только следите, чтобы она отвечала критериям SMART.

Specific — конкретная. Например, «выйти на новый рынок» или «создать клиентскую базу». Чем четче цель, тем лучше. Никаких абстракций и туманных формулировок.

Measurable — измеримая. У вашей цели должны быть единицы измерений: рубли, часы, люди… Если вы поставили себе цель «создать клиентскую базу», то назовите, например, количество контактов, которые должны быть в ней.

Аchievable — достижимая. Не загадывайте «купить дом в Москве за полгода», если знаете, что ваши шансы на это стремятся к нулю. Это демотивирует.

Relevant — релевантная. Ваша цель в работе не должна идти вразрез с общей стратегией компании, в которой вы трудитесь.

Time bound — ограниченная во времени. У цели должен быть четкий дедлайн, иначе ее достижение может растянуться до бесконечности.

2. В зависимости от главной цели, распишите шаги, которые вы можете предпринять на пути к ней. Затем обозначьте цели на каждый месяц.

3. Следующий этап — цели на каждую неделю. Расписывайте их, опираясь на главную цель; никогда не теряйте ее из виду. Мы еще поговорим о том, как грамотно разбивать цели на подзадачи, в следующей главе. Например, если ваша глобальная задача на год — запуск нового проекта на международный рынок, то целями на кварталы могут быть: анализ рынка аналогичных проектов, составление сметы проекта, запуск бета-версии проекта на узкую аудиторию и т. п.

Есть задачи простые и прямолинейные: написать, отправить, позвонить… С ними все ясно. Встречи тоже легко поставить в календарь: понятно, когда они начинаются и когда заканчиваются (это мы еще обсудим). Но бывают и менее понятные задачи, к которым не подойдешь с наскока: надо поразмыслить, с чего начать, посоветоваться, подготовиться.

Возьмем, например, написание книги. Да, перед каждой главой я тоже расписываю себе план и структуру, ищу ссылки на исследования или прошу комментарии у экспертов, но прежде я должна решить, что именно буду писать в конкретной главе. Для этого мне нужно сесть и подумать — может быть, самой, а может, обсудить с кем-нибудь, почитать книжку для соответствующего настроения. Для таких задач с размытыми границами я специально в календаре выделяю себе время «на подумать». У меня бывают такие «подумывательные» дни, когда я размышляю, составляю себе дорожную карту дальнейших действий. В среднем — два таких дня в неделю.

Мне нравится, когда все важные задачи в жизни, от простых до сложных, отмечены в календаре. Я даже свой отдых обязательно туда вношу (зачем, расскажу дальше): так у меня ничего не теряется, и я сохраняю фокус.

Вроде с общим планом разобрались, а теперь взглянем на то, как он работает в реальной жизни. «Совсем не работает», — скажете вы и загрустите. Поставил себе задачу, пришел в офис, одухотворенный, а тут пятьсот писем в ящике, звонки каждый час, встречи еще эти бестолковые… Задача не выполнена, чизкейк достался кому-то другому. Погодите отчаиваться.

С ними, этими мерзкими врагами продуктивности, мы тоже разберемся.

У вашей продуктивности тоже есть враги, и это не паранойя. Вот их имена:

• встречи;

• электронная почта;

• звонки / всплывающие сообщения;

• внезапные просьбы.

Начнем по порядку. Мы обезьяны, и мы любим встречаться. Каких-то 40 тысяч лет назад мы предпочитали сбиваться в кучу, чтобы выковыривать из шерсти состайников блох и других паразитов, а сегодня хвастаемся яркими презентациями с красивыми графиками. Даже при огромном разнообразии способов коммуникации 68 % сотрудников компаний (это статистика в США за 2019 год, но не думаю, что у нас что-то принципиально иначе) предпочитают обсуждать рабочие вопросы лицом к лицу [28].

Это все замечательно, но зов природы не увеличивает продуктивность. Около 60 % сотрудников утверждают, что собрания без конкретной цели снижают их продуктивность и вынуждают тратить почти 40 % времени на встречи, из которых только половина имеет смысл.

Любая встреча — инвестиция времени. Вам решать, готовы вы вкладываться в нее или нет. Если вы знаете, что встреча бесполезна, что не вынесете из нее ничего нового, а просто будете сидеть и пялиться в телефон, листая ленту, то зачем она вообще нужна? Пропустите ее. Попросите прислать вам в письменном виде краткую сводку, о чем было собрание. Особенно губительны в этом смысле затянувшиеся часовые посиделки. Час — это же целый мир, обычно столько длятся брейнштормы, стратегические сессии… Но точно не еженедельные планерки. Максимум полчаса, а еще лучше — 18 минут, как диктуют правила TED Talks, общие для всех спикеров независимо от их статуса. По словам куратора конференции Криса Андерсона, 18 минут — это «достаточно коротко, чтобы привлечь внимание людей, в том числе в интернете, и достаточно точно, чтобы к ним относились серьезно. Этого времени также вполне достаточно, чтобы сказать что-то важное» [29]. Корпоративный календарь в компании Google, например, настроен так, чтобы продолжительность встречи составила 25 минут. Если вам нужно больше времени, необходимо вручную его перенастроить, а когда вы отправите приглашение на длительную встречу, у вас обязательно уточнят, действительно ли необходимо общаться дольше 25 минут. Для меня это стало открытием: «А что, так можно было? Всего 25 минут на встречу, всё по делу и никакой воды?» Хотя вначале казалось: ну что можно обсудить за это время? Впоследствии оказалось, что почти всё, если не отвлекаться, и я позаимствовала эту практику для собственной команды.

Любая информация — как вес. Чем больше вы на себя принимаете, тем больше вам хочется ее сбросить, чтобы появилось место для новой. Чтобы освободить место для пирожка, нужно сначала переварить ужин. Это явление получило название «когнитивное отставание» (cognitive backlog). Пятиминутный питч создает маленькое количество когнитивных отставаний, а 30-минутная лекция — относительно большое. Кроме того, мозг быстро устает, а устав, начинает искать дополнительные стимулы на стороне: «Какой смешной человек в фиолетовой шляпе только что вошел в конференц-зал. Интересно, он когда-нибудь видел страусов?» Внимание расплывается, мы начинаем думать о всякой чепухе.

Встречи, если их много, отнимают массу времени: к ним нужно готовиться, а после них обязательно появляется список задач, которые нужно обработать к следующей встрече. Если времени до нее остается немного, часто вы просто не успеваете все сделать. Именно поэтому, если можно решить что-то в мессенджере или в переписке по почте, отдавайте предпочтение этим средствам коммуникации.