Ольга Лермонтова - Работа по любви. Как построить успешную карьеру и превратить ее в источник вдохновения и счастья

На одной из работ у меня был коллега, которого я про себя звала Дунканом Маклаудом: со стороны казалось, будто он воистину бессмертен и непотопляем. Он постоянно опаздывал на встречи, никогда не здоровался с коллегами, а с начальниками вел себя так, будто руководит ими он. В офисе тогда ходили разговоры, что Маклауд у нас «особенный», один такой на всю компанию незаменимый, поэтому ему все простительно. Надо сказать, популярности это Маклауду не добавляло. Да, его не увольняли, но и поддержки от коллег он не получал: никто не рвался участвовать в его проектах, а если бы наш «бессмертный» попросил кого-то его подстраховать в случае форс-мажора, леса рук он тоже не увидел бы. Я не знаю, как в дальнейшем сложилась его карьера. Думаю, это что-то одно из двух: либо начальство все-таки достала его манера общения и его убедили оставить компанию; либо ему самому однажды стало некомфортно работать в коллективе, где никто не готов встать на его сторону.

А вот когда весь коллектив состоит из Дунканов Маклаудов, то атмосфера в нем становится токсичной. Что на эту тему говорят эксперты? Во-первых, что одна черная овца способна испортить все стадо. Эбби Курноу-Чавес, партнер The Trispective Group и соавтор книги «Команда лоялистов» [46], вместе со своими коллегами изучили тысячи команд и собрали данные по огромному количеству отраслей, секторов и географических регионов, чтобы узнать, что делает одни команды эффективными, а другие нет. Их исследование показало [47], что самый важный фактор успеха или неудачи команды — качество взаимоотношений внутри нее. В команде с низкой эффективностью (так называемой команде саботажников) отношения были гораздо хуже, чем в команде с высокой эффективностью (команде лоялистов). Всего один токсичный участник способен под корень уничтожить производительность коллектива.

Во-вторых, эксперты призывают не путать токсичного коллегу или сотрудника с просто трудным в общении [48]. «Токсичные сотрудники, — уточняет Дилайн Майнор, старший преподаватель школы менеджмента компании Kellogg, изучающий вопросы корпоративной культуры, — не просто причиняют вред, они распространяют паттерны своего поведения на других». «Существуют такие люди, которые как бы обесточивают товарищей по команде, подавляют их и разочаровывают», — добавляет Кристин Порат, старший преподаватель Джорджтаунского университета и автор книги «Мастерство вежливости» [49].

К наиболее распространенным видам токсичного поведения относятся:

• подставы, интриги и обвинения;

• распространение слухов;

• непоследовательность: на встречах договориться о чем-то и не соблюсти договоренности;

• умышленное саботирование других участников команды;

• забота только о личных целях, а не о целях команды или компании.

Токсичные члены команды создают лишнюю драму и отвлекают коллег от работы, высасывают из команды положительную энергию и творческий потенциал. Они подрывают бренд команды, и их поведение нередко выставляет ее в негативном свете.

Разумеется, лучший вариант отношений с токсичным коллективом не попадать туда. Да, это не всегда реализуемо, и чаще всего мы узнаем о том, что в команде есть червоточины, уже поработав в ней какое-то время. Никто не сидит на собеседовании с мыслями: «Ух, хоть бы здесь сплетничали и подставляли друг друга! Обожаю такое!» Но первые тревожные звоночки о том, что внутри команды не все гладко, можно заметить еще на раннем этапе: чересчур откровенные вопросы или, наоборот, чрезмерная закрытость и уход от прямых ответов. Как правило, там, где люди нарушают личные границы, будет какая-то подстава.

Но, как я уже сказала, чаще всего мы узнаем об атмосфере в коллективе уже постфактум. Что делать в таких ситуациях?

Во-первых, не совершать одну из самых распространенных ошибок взаимодействия с токсичным коллегой — не игнорировать его поведение. В школе нас учили справляться с буллингом так: «Просто не обращай на него внимания — и он отстанет». Этот способ не работает ни в школе, ни во взрослой жизни. Неучастие только подстегивает «булли», ваша безответность сигнализирует им о том, что можно продолжать в том же духе и не будет никаких последствий. Кроме того, многие токсичные люди просто не осознают своего разрушительного влияния на команду, поэтому не нужно ждать, что однажды «токсик» проснется и осознает, как глубоко он был неправ. Вот почему так важно прямо и открыто объяснить человеку, как его поведение влияет на вас и команду, и предложить другие варианты. Это работает так же, как с любой другой критикой. Бесполезно говорить: «Ты делаешь плохо», необходимо дать рецепт, что ему нужно исправить, чтобы было хорошо. Например: «Пожалуйста, не звони мне по рабочим вопросам после восьми вечера, я это время провожу с семьей и уже устала, утром я первым делом включусь в твои проблемы».

Кстати, члены эффективных команд в 106 раз чаще дают друг другу обратную связь, чем члены «саботажных» команд, даже когда это сложно, — так утверждает в вышеупомянутой книге Курноу-Чавес.

Во-вторых, если это не ваш подчиненный, которого вы сами наняли на работу, не пытайтесь справиться с ним один на один, особенно когда в поведении токсичного коллеги есть элементы агрессии или он ведет нечистоплотную игру. Поговорите с боссом, боссом босса или заручитесь поддержкой других членов вашей команды. Очень важно не оставаться один на один с проблемой. Выше, в главе 4, где мы говорили о личных границах, одна из участниц клуба рассказывала о коллеге, который ее преследовал. Она нашла поддержку у руководителя этого молодого человека, и тогда же выяснилось, что она была не единственной, кому тот «оказывал внимание». Продолжи девушка молчать и вариться в собственном котле, правда могла никогда не выйти наружу и харассмент бы продолжался. В конце концов она бы поменяла работу, будучи уверенной, что компания отвратительная, а то и убедила бы себя, что сфера в целом не ее.

Еще один вопрос, который касается нетворкинга на рабочем месте: как выстроить правильные и гармоничные отношения со своим руководителем?

Я знаю людей, которые считали, что лучший способ взаимодействия с начальником — как можно реже попадаться ему на глаза. Чем меньше босс знает, тем крепче он спит.

Словами выразить не могу (а нет, могу), сколько недоумения у меня вызывает такой подход. Руководитель не бабайка из страшилок и не родительская фигура, которая награждает и наказывает. Это человек, с которым у вас есть общие цели, который будет поддерживать и направлять вас.

Понятно, что это картинка из идеальной вселенной, но к ней-то мы и должны стремиться, правда? Если вы не расскажете своему руководителю о том, что собираетесь делать и как именно он может вам помочь, он этого никогда так и не узнает, правда? Так что принцип булгаковского Воланда: «Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут!» — лучше оставить для дьявольских балов. В офисе так не надо поступать.