Ольга Лермонтова - Работа по любви. Как построить успешную карьеру и превратить ее в источник вдохновения и счастья

Если вы не расскажете, каких успехов добились, никто о них не узнает. Раз в месяц или в квартал можете приглашать своего руководителя на встречу один на один и обсуждать ваши текущие цели и результаты, которых вы уже достигли. Помните, что договоренности с шефом, бронь переговорки и поиск подходящего для вас обоих времени — ваш главный приоритет.

На самой встрече не начинайте с места в карьер: «Смотри, какой я классный!» Даже если получить похвалу и поддержку от руководства — ваша первоочередная потребность, важно найти для нее подходящую форму. Чтобы у начальника не создалось впечатления, будто вы позвали его исключительно ради самовосхваления, не забывайте в разговоре основное внимание уделять тому, что ваши достижения — это и его достижения, а ваши победы приведут к цели и вас, и его. Дайте руководителю понять, что вам нужен его совет, и не стесняйтесь открыто говорить о тех ресурсах, которые требуются вам для дальнейших результатов.

Про совет, пожалуй, звучит двояко — как фраза из женских журналов девяностых: «Чтобы завоевать его внимание, хлопайте ресницами и восхищенно вздыхайте, что бы он ни сказал». Мы, к счастью, не в девяностых. Но хорошо, если в любом начинании на работе у вас есть союзник и сообщник, который, если что, разделит с вами ответственность. Не надо спрашивать руководителя: «А что бы ты сделал?» — если вам на самом деле не очень-то интересно, как действовал бы он. Такая неприкрытая лесть не пойдет вам на пользу. Лесть вообще ювелирный инструмент; прибегать к ней стоит, только если вы владеете ею в совершенстве. Если в реальности совет начальника вас не интересует, а важнее продавить свое предложение, держите эту цель в голове и руководствуйтесь ею.

Вообще я верю, что лучшая тактика в общении с начальством — дипломатичная открытость. Нормально говорить о ресурсах, которые необходимы, признаваться в трудностях, которые вы испытывали. Но здо́рово, если вы сможете пояснить, зачем вам нужен тот или иной ресурс, и предложить варианты решения тех сложностей, с которыми столкнулись. Например: «Смотри, в этом квартале я привел столько-то лидов. Я бы хотел увеличить эту цифру в полтора раза в следующем квартале, но для этого мне нужен помощник, который обрабатывал бы входящие заявки, а я мог бы сконцентрироваться на привлечении». В таком контексте вы не заявляете руководителю в лоб, что вам нужно «больше золота», а поясняете, какую выгоду он получит, если пойдет вам навстречу.

Важный принцип общения с начальством — быть видимым.

Выстраивать отношения с боссом бывает непросто, особенно если тот критикует вашу работу. Мы на шестой главе книги, и я уверена, что к этому моменту вы уже проделали большую работу над собой. Я не буду здесь повторять, насколько важно выстраивать внутри себя собственную оценочную систему: тогда критика со стороны не будет восприниматься так болезненно. Важно помнить, что критика не всегда полезная штука, иногда это просто грубое нарушение ваших границ. Например, одна из участниц «Карьерум. Клуба» попросила совета относительно ситуации: «У меня была странная коммуникация с моим боссом. Я уже несколько лет живу в другой стране, и недавно начальник сказал мне, что я „красивая, но отстраненная, как все русские“, и посоветовал „научиться общаться“. При этом не так давно он, напротив, хвалил мои коммуникационные навыки. Не знаю, что думать».

Это конструктивная обратная связь или нарушение границ? Соклубники вынесли единогласный вердикт: сказанное выходит за рамки профессиональной этики. «Фидбэк должен быть очень конкретным, подкрепленным примерами и служить базой для изменений, — написала другая участница. — То, что вам озвучили, не фидбэк, а личное мнение, которое, к сожалению, и вам не помогает, и шефу дает простор для принятия решений без фактических данных. Не грызите себя: вы пытаетесь рационально осмыслить то, что изначально не поддается разумному восприятию. Я бы рекомендовала вам выждать несколько дней, чтобы ушла эмоциональная составляющая, а потом обратиться к шефу с просьбой дать более развернутый фидбэк, применимый на практике».

Говорить, что хорошо бы добиться того, чтобы критика не ранила нас, легко. В мире идеальных профессионалов начальники мотивируют, а подчиненные не ранятся о критику. В реальной жизни так не работает. Невероятно тяжело оставаться спокойным, когда руководитель задевает за живое.

Если мы смело излагаем иное ви́дение, то обязательно получим обратную связь — реакцию на наше предложение. Обратная связь может быть как положительной — поддержка, принятие, рекомендации и советы, — так и отрицательной. К сожалению, наша реакция на критику, негативную обратную связь может быть не полностью в нашей власти. Ощущение «нападения» способно спровоцировать непроизвольную реакцию «бей, беги или замри». Мы можем капитулировать, заплакать или «наброситься» (фигурально, конечно), но помните, что антидотом к такой реакции служат взвешенные разумные решения. Не позволяйте застать вас врасплох, подготовьте список из трех — пяти способов ответить на критику. Например, можете перефразировать услышанное, чтобы убедиться, что правильно поняли сказанное, и продемонстрировать другому человеку, что вы его слушаете. Вот так: «Я правильно понял — тебе кажется, что моя команда в этом месяце прилагала недостаточно усилий для того, чтобы быстрее разработать ПО?» Или можете сказать что-то вроде: «Знаешь, я сейчас немного озадачена, мне надо время, чтобы это переварить, ты не против?» Все мы люди. Открыто говорить о том, что критика вас удивила или озадачила, — нормально. Взять паузу в ситуации, которая стала для вас неприятным сюрпризом, — хорошая стратегия, позволяющая обуздать эмоции и подумать о дальнейших шагах.

Меня часто спрашивали, как я реагирую на ошибки своих подчиненных, не бесят ли они меня. Я всегда честно отвечаю, что опасаюсь людей, которые никогда не ошибаются. Это значит, что передо мной либо перфекционист (а уж таких я распознаю с первого взгляда!), который будет переживать из-за любой микроскопической оплошности, снова и снова переделывать результат в погоне за совершенством, а потом через месяц выгорит; либо сотрудник, который вообще не видит своих ошибок, а потому уверен, что их не совершает. Неясно, что хуже. Но и идеала не существует.

Пойду еще дальше: я люблю ошибки и ценю людей, которые их совершают. Во-первых, потому, что большинство факапов случаются в тот момент, когда человек пробует новое, например пытается оптимизировать процессы или взять на себя дополнительные обязанности, с которыми раньше не сталкивался. Ошибаться в таких случаях — нормально. Ошибка сигнализирует мне о том, что человек вышел из зоны комфорта и рискнул. У него не получилось, но самой большой глупостью с моей стороны как руководителя в этот момент было бы демотивировать его жесткой критикой. В результате сотрудник будет настолько бояться совершить ошибку, что, когда это произойдет, просто не сможет рассказать мне о ней. Мне же в итоге станет хуже: я не смогу доверять такому работнику, делегировать ему часть своих задач.