Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

1) высокий интеллект и умение анализировать и решать проблемы, мыслить стратегически, ясно и четко;

2) умение выбирать подходящих людей, чтобы в команду вошли лучшие из лучших;

3) умение вдохновлять людей и объединять их для достижения цели;

4) умение общаться, слушать;

5) целеустремленность, преданность делу;

6) честность, аутентичность, преданность своим ценностям, открытость и любопытство;

7) компетентность в своей сфере (профессиональные знания и опыт);

8) математические способности и нацеленность на результат.

Обратите внимание, что профессиональные навыки – знание конкретной области, в которой вы работаете, стоят всего лишь на седьмом месте. Были названы и другие навыки.

Самоорганизация и делегирование. Менеджмент может быть очень индивидуальной, сложной и требующей много сил работой, когда приходится совмещать множество разных обязанностей и решать различные задачи. Умение распределять свою собственную рабочую нагрузку, а также эффективно делегировать задачи сотрудникам критически важно для успеха – и просто для того, чтобы не сойти с ума.

Планирование и стратегическое мышление. Менеджеру приходится мыслить в долгосрочной перспективе и при этом выполнять текущие задачи и обязанности. Лидерство нужно для того, чтобы создать новое будущее, а менеджмент нужен для того, чтобы выполнить сегодняшнюю работу.

Коммерческое чутье. Хороший менеджер должен уметь считать, задавать высокие стандарты и добиваться от команды нужных результатов. Понимание рынка, факторов успеха бизнеса, а также правил обслуживания клиентов с выгодой для компании – важные навыки.

Решение комплексных проблем и принятие решений. Менеджеру приходится решать проблемы каждый день. А для этого нужно интересоваться мнением команды, общаться с людьми, чтобы выявлять и решать проблемы как можно быстрее.

Коучинг. Быть хорошим коучем – обязательное требование, если вы хотите, чтобы начальство считало вас хорошим менеджером.

Знание новых медийных технологий. Умение находить, анализировать, оценивать и создавать актуальные данные важно для эффективного менеджера. Кроме того, поскольку команды становятся всё более рассредоточенными и люди работают удаленно из разных мест, из разных стран, менеджер должен пользоваться технологиями для общения и сотрудничества. В ближайшем будущем подобное виртуальное сотрудничество через онлайн-девайсы сыграет ключевую роль в вовлеченности и продуктивности сотрудников.

Плохие менеджеры убивают потенциал сотрудников и губят результативность их работы. Они не плохие люди, но они плохие лидеры. Некоторые настолько безнадежны, что просто высасывают энергию, уничтожают самоотдачу и мотивацию работников. Они становятся менеджерами благодаря блестящим техническим навыкам и благодаря тому, что работали лучше всех, но лидеры из них получаются совершенно некомпетентные.

Из-за плохих начальников нам сложно найти мотивацию. Мы приходим на работу и выполняем минимальные требования, лишь бы нас не уволили. В любом случае мы плохо понимаем, что нужно делать и что такое успех. Мы не получаем конструктивной обратной связи и признания, так что самооценка у нас на нуле. Мы не чувствуем себя частью команды, да и команда кажется разобщенной и даже агрессивной – на самом деле никакая это не команда. Мы понятия не имеем, какие ценности и принципы у нашего начальника и почему он ставит нам именно эти задачи. В общении он кажется бестолковым, бесхребетным, не может и двух слов связать. Более того, он не задумывается, как его поведение влияет на нас.

От такого менеджера хочется бежать. Компания замечательная, и нам нравится, чем она занимается, но выбора нет – мы обновляем свое резюме, ищем вакансии, общаемся с рекрутерами и вскоре находим новое место. (Есть одна непреложная истина, кошмар для любой компании: если сотрудники низко оценивают своего непосредственного менеджера, вероятность того, что они ищут новую работу, возрастает в четыре раза.)

Знакомая ситуация? Как вы оцениваете своего менеджера? Если вы сами менеджер, то какова вероятность, что речь идет о вас? К сожалению, скорее всего, ответы на эти вопросы никого не порадуют, а что касается последнего вопроса, то, боюсь, что правильный ответ – больше 50 %. Дипломированный институт управления (британская организация, призванная поднять стандарты менеджмента и лидерства) утверждает, что четверо из пяти менеджеров в Великобритании – это так называемые «случайные менеджеры», то есть люди, которых повысили без необходимого обучения. В одной только Великобритании около 2,4 млн управленцев не справляются со своей работой. Представьте, сколько сотрудников испытывают на себе их негативное влияние. По подсчетам Дипломированного института личностного развития, менее половины работников довольны своим начальством. По данным Всемирного банка, в мире насчитывается 3,4 млрд работников. Сколько из них потеряли интерес и мотивацию? А убытки в связи с потерей производительности сложно даже вообразить.

На мой взгляд, харизма наоборот – это качество, которое вызывает отвращение. Если харизма – это умение привлекать и вдохновлять, то антихаризма должна отталкивать людей, быть надоедливой и оскорбительной. Однако в контексте этой книги мы сравниваем харизмы эффективного менеджера и не эффективного менеджера.

Некоторые люди обладают харизмой, но не способны решать проблемы, или разрабатывать стратегию, или не разбираются в технических аспектах работы, которую нужно выполнить команде, а это отрицательно сказывается на их эффективности как лидеров. Однако при наличии всех навыков харизматичной личности такой лидер сможет использовать знания и опыт других сотрудников, чтобы восполнить свои недостатки. А те, кому не достает многих харизматичных навыков, совершают чудовищные ошибки, пусть даже неосознанно, но с неминуемыми катастрофическими последствиями.

Если вы знаете, чего нельзя делать, это не менее полезно, чем знать, что нужно делать, поэтому я предлагаю вам чек-лист, который поможет отслеживать негативное поведение, которое делает вас отталкивающим, неэффективным и, возможно, даже грозит увольнением. Некоторые лидеры просто-напросто не интересуются другими людьми, и подобное безразличие делает их плохими руководителями. Работать с ними невозможно, потому что их заботят только личные интересы.

Есть другие менеджеры (их намного больше) – с благими намерениями и искренним интересом и заботой о людях, но им не хватает умений, чтобы мотивировать людей и поощрять инициативность. Они не знают, что действительно важно для людей, и это делает их плохими руководителями, хотя для них еще не всё потеряно, и они обычно только рады совершенствоваться.