Крис Восс - Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок [litres]

В 1697 году датский путешественник Виллем де Вламинк прибыл в Западную Австралию и увидел черного лебедя. Немыслимое и неизвестное внезапно стало реальностью. Люди всегда ожидали, что следующий лебедь, которого они увидят, должен быть белым, но открытие черных лебедей пошатнуло их мировоззрение.

Черные лебеди – это, конечно же, просто метафора. Вспомните Перл-Харбор, распространение Интернета, 11 сентября и недавний банковский кризис.

Ни одно из перечисленных событий нельзя было предсказать, но определенные признаки того, что это случится, все равно были. Просто люди не обращали на них внимания.

По Талебу, термин «черный лебедь» символизирует бесполезность предсказаний на базе предыдущего опыта. «Черные лебеди» – это события или знания, которые находятся за пределами наших обычных ожиданий и, следовательно, не могут быть предсказаны.

Это жизненно важная концепция на переговорах. На каждой сессии переговоров может всплывать совершенно разная информация. Есть вещи, которые мы знаем – например, имя нашего противника и его предложения, а также наш опыт предыдущих переговоров. Это известные известности . Есть вещи, существование которых мы допускаем, но не знаем наверняка, случатся ли они – например, возможность того, что другая сторона может заболеть и уйти, и тогда нам придется иметь дело с другим противником. Это известные неизвестности. Они – словно карты в покере, которые могут принимать любое значение: вы знаете, что они розданы, но не знаете, у кого они на руках. Но наиболее важными являются те вещи, о которых мы ничего не знаем, и те фрагменты информации, которую мы даже не могли себе представить, но если мы о них узнаем, то игра может полностью измениться. Может быть, наш противник хочет, чтобы сделка провалилась, потому что он уходит к конкуренту.

Эти неизвестные неизвестности и есть «черные лебеди».

Опираясь на известные известности и предыдущие ожидания, которые крепко держали их при выборе стратегии, Ван Зандт и все сотрудники ФБР словно ослепли и не могли найти ни ключи к разгадке, ни связи, которые указывали бы на то, что игра вышла за рамки предсказуемой. Они не смогли увидеть перед собой «черных лебедей».

Я не собираюсь обвинять Ван Зандта. Он отличный парень и исключительный специалист по ведению переговоров. Именно он рассказал мне в кабинете, набитом агентами, эту ужасную историю, случившуюся в тот июньский день, когда мы были на учебе в Куантико. Это было наше первое знакомство с феноменом самоубийства руками полицейского, когда человек обоснованно создает кризисную ситуацию, чтобы спровоцировать силы правопорядка на убийство. Но мы извлекли из этого еще один важный урок: смысл всей этой истории заключается в том, как важно вовремя распознавать непредвиденное, чтобы такие вещи, как смерть Мур, никогда больше не повторились.

В тот июньский день 1981 года Кэрнес несколько раз звонил в банк, но сотрудник банка, отвечавший на звонок, каждый раз слишком быстро клал трубку. Именно в тот момент они должны были понять, что ситуация вышла за пределы предсказуемой. Захватчики заложников всегда разговаривали с полицией, потому что у них всегда были требования: они всегда хотели, чтобы их слушали, уважали и чтобы им платили.

Но этот парень не хотел этого.

Затем, в самый разгар противостояния, в командный пункт вошел сотрудник полиции и сообщил новость, что в нескольких кварталах отсюда совершено двойное убийство, а третий человек тяжело ранен.

«Нам нужно знать об этом? – сказал Ван Зандт. – Есть связь с нашим случаем?»

Никто не заинтересовался этим случаем. Если бы заинтересовались, то смогли бы найти второго «черного лебедя»: Гриффин уже убил несколько человек, причем никому при этом не предъявил финансовых требований.

Затем, через несколько часов, захватчик заложников заставил одну из заложниц прочесть по телефону сообщение для полиции. Любопытно, что в нем не было никаких требований. Вместо этого там была бессвязная обличительная речь о жизни Гриффина и о несправедливости, которую ему пришлось пережить. Сообщение было таким длинным и нестройным, что его так и не прочли до конца. Именно поэтому упустили одну важную строчку – еще одного «черного лебедя»:

«…после того, как полиция лишит меня жизни…»

Так как эти «черные лебеди» остались не найденными, Ван Зандт и его коллеги так и не увидели ситуацию в истинном свете: Гриффин хотел убить себя и хотел, чтобы полиция сделала это за него.

Убийство по истечении крайнего срока – такого в ФБР никогда не случалось. Именно поэтому наши сотрудники попытались подогнать имеющиеся факты под то, что уже было в прошлом. Под старые шаблоны. Они удивлялись: «Чего он хочет на самом деле ?» Они были немного напуганы и ожидали, что Гриффин поднимет трубку телефона, чтобы начать диалог. Никого никогда не убивали по истечении крайнего срока.

Во всяком случае, они так думали.

Главный урок от случившегося в 15:00 17 июня 1981 года в Рочестере, Нью-Йорк, заключался в том, что отдельные фрагменты и обрывки информации по этому делу не сложились в единое целое. Они вышли за рамки наших привычных представлений о случившемся. Но такие куски никогда и не сложатся в единое целое, если мы не освободимся от своих ожиданий.

Каждый случай – уникальный для нас. Мы должны руководствоваться тем, что знаем, – нашими известными известностями, но они не должны ослеплять нас, чтобы мы не заметили того, что не знаем; мы должны оставаться гибкими и адаптироваться к любой ситуации. Мы всегда должны думать как новички; мы никогда не должны переоценивать собственный опыт или недооценивать информационные и эмоциональные реалии в любой момент времени, в какой бы ситуации мы ни оказались.

Но это были не единственные важные уроки трагического события. Если чрезмерное доверие к известным известностям может привязать переговорщика к предположениям, которые помешают ему видеть полную картину, то, вероятно, повышенная чувствительность к неизвестным неизвестностям может дать возможность этому же переговорщику увидеть и услышать все то, что может привести к драматическому перелому ситуации.

С того момента, как я услышал рассказ о событиях 17 июня 1981 года, я понял, что должен полностью изменить свой подход к ведению переговоров. Я начал думать о том, что на каждых переговорах у каждой стороны есть, по крайней мере, три «черных лебедя», три фрагмента информации, которые – в случае если другая сторона сможет их раскрыть – могут изменить все.

Мой опыт подтвердил, что это так.