Юрий Апенченко - Пути в незнаемое

Честно говоря, я растерялся. Версии, предположения о причинах поступков буквально наползали друг на друга. Ясная картина Отдела стала затуманиваться. Самое обидное — моя «Утопия» ускользала от меня. Я уже не мог с прежним восхищением смотреть на жизнь Отдела, я же знал — эти милые люди, этот дружный коллектив каким-то образом вытолкнул человека! Теперь за спокойствием семинаров мне чудилась неискренность, за тишиной экспериментов — скрытое равнодушие, за весельем «паноптикумов» — лицемерие.

И как я ни цеплялся за спасительную подсказку («может, в самом деле человек негодный, выскочка, такого не перевоспитаешь, а коллектив всегда прав»), сомнения разрастались, парадокс (хороший коллектив против талантливого индивида) оставался непонятым. Да и сами сотрудники, рассказывая об этом, словно недоумевали: «Как это все случилось?», «Почему?» — ведь никто этого изгнания лично не хотел.

Истина таилась где-то в пересечении мнений, в фокусе коллективного отношения к этому загадочному Иксу.

И тогда я предложил Отделу провести эксперимент, который, как я надеялся, помог бы мне и всем сотрудникам найти единый ответ на те вопросы, которые до сих пор тревожили коллектив.

Теперь пора пояснить, что привело меня в Отдел и подтолкнуло к исследованию отношений между сотрудниками. Этот интерес не случаен — в течение многих лет я занимался киноисследованиями внутри различных коллективов. Тут был и коллектив маленькой метеостанции, затерянной в снегах одного из дальневосточных островов, и группа подростков, наводящая страх на прохожих в одном из микрорайонов, и два больших коллектива: колхоза и экспериментального хозяйства, в которых проводилось сравнительное исследование причин активности и пассивности крестьян при разных системах управления. Фильм о научном коллективе должен был завершать эту серию, и все поначалу шло ровно и гладко (проводились анкеты о симпатиях и антипатиях, снимались семинары и «паноптикумы»), пока я не столкнулся с историей изгнания Икса, происшедшей незадолго до моего прихода в Отдел.

Это была истинная завязка фильма (притом без всякого вымысла), и, конечно, я не мог пройти мимо нее. Но как вернуть прошлое на экран?

И родилась идея эксперимента, который наша съемочная группа провела под руководством социального психолога академика Академии педагогических наук Артура Владимировича Петровского. Да, это был необычный эксперимент. Собственно, в строгом значении этого слова его и нельзя было так назвать. Скорее уж проба, тест, испытание с добровольного согласия всех сотрудников Отдела. Притом коллективное. Я намеренно подчеркиваю эту сторону эксперимента, потому что самым трудным во всей этой истории было найти его форму. Срез коллективного состояния, коллективного отношения к каким-либо событиям возможен только в определенной ситуации, которую еще предстояло найти.

У французского социального психолога Морено есть такой метод — разыгрывание психодрамы. Он использовал его для излечения неврозов. Суть метода в том, что одному из больных предлагается для разыгрывания на микросцене ситуация, близкая к той, которая в реальной его жизни привела к нервному срыву. Остальным больным раздаются роли участников этой ситуации, врач становится своеобразным режиссером, и начинается действо… Предполагается, что вторичное переживание событий, смягченных более спокойным исходом, а затем анализом поведения героя, снимет напряжение, освободит от болезненного состояния. Это выведение конфликта наружу с помощью повтора ситуации я решил использовать для эксперимента. Только разыграть ситуации должны были не сами сотрудники, а актеры. Коллективу Отдела предлагалось участвовать в обсуждении трех ситуаций, которые последовательно предъявлялись им на экране.

Но какие ситуации показать им на экране?

В исследовании ленинградского социолога И. И. Леймана было проанализировано 120 конфликтных ситуаций в научных коллективах. Данные были сведены в таблицу. Всю таблицу я приводить не буду, приведу лишь одну группу конфликтов, касающихся отношений руководства и подчинения (тип вертикального конфликта: сверху — вниз или снизу — вверх):

а) Грубость и администрирование руководителя — 14,1 %;

б) Порочащие и нетактичные высказывания руководителя о подчиненных — 7,5 %;

в) Присвоение руководителем результатов чужого труда (неупоминание лиц, выполнявших работу, или постановка подписи к работе, в создании которой он не участвовал) — 10 %;

г) Научные разногласия с руководителем коллектива — 5 %.

Как мы видим, добрая треть всех конфликтов в научных коллективах связана с этим типом конфликта — с отношениями руководителя и подчиненного. Так, может, и здесь за всеми противоречиями мнений скрыто ядро подобного конфликта? Только какого из них?

Пункт «а» отпадает, «шеф» явно не способен к администрированию и грубости; пункт «б» также отпадает (если уж я, человек посторонний, никогда не слышал никаких порочащих сотрудников мнений, то внутри коллектива этого тем более нет). А вот пункт «в»? Конечно, маловероятно, но о подобных вещах обычно вслух не говорят. Кто его знает? Какая кошка вдруг пробежала между Иваном Степановичем и Иксом? (Пункт «г» я оставил в стороне, уж больно малый процент он занимал в таблице.)

Попробуем…

Сотрудники Отдела сидят в маленьком кинозале, а на экране перед ними встречаются два человека: А — тихий, улыбчивый, из тех, кто «мягко стелет, но жестко спать», и Б — немногословный, замкнутый, с упрямым выражением на лице.

А( сидит за столом, листая рукопись ). Рад, искренне рад! Наконец-то появилось нечто стоящее. ( Кладет руку на рукопись. ) И главное, что меня привлекает в вашей работе, — свежесть, новизна идеи! Есть, конечно, наивность, но это легко убрать.

Б. Спасибо!

А. Я, правда, взял на себя смелость подправить тут ряд формулировок, уточнил кое-где… Не возражаете?

Б. Что вы! Это же моя первая работа, и вы…

А. Вот именно! Скажу вам прямо — трудно будет! Есть еще у нас консерваторы, они не поймут: дескать, никому не известный человек, да вот так сразу… в калашный ряд… Идея-то необычная, рискованная… ( Чувствуется, что он чего-то недоговаривает. )

Б( поднимает голову, всматривается в собеседника ). Но ведь вы сами сказали… И вам нравится…

А. Другое дело, если бы за этим стоял коллектив, ну, это я не буквально говорю… Ну, авторитет Отдела, что ли?

Б( догадываясь ). Я понял. Тут не хватает вашей фамилии.

А. Я вас не заставляю, ради бога! В ваших же интересах…