Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Точно в таком же реактивном режиме, характерном для относительно закрытых систем, действовали власти города Амарилло и мясоперерабаты вающая отрасль Техаса, когда им пришлось иметь дело с Опрой Уинфри (Oprah Winfrey) — ведущей популярного ток-шоу в США. Опра записывала свое очередное ток-шоу в Амарилло, одновременно выступая в роли ответ чика (ее обвиняли в клевете на мясоперерабатывающие предприятия, когда

в одной из своих программ она рассказывала об использовании мяса коров, заболевших “коровьим бешенством”). Представители мясоперерабатываю щей отрасли Техаса и Texas Beef Group подали в суд жалобу на Опру Уин фри. Руководители городской Торговой палаты решили не приглашать к себе Опру и запретили служащим Палаты участвовать в записи программ Опры. В конце концов Опра выиграла не только этот судебный процесс, но и одержала победу в общественном мнении, укрепив тем самым свои пози ции популярнейшей телеведущей в стране. Городские власти Амарилло, не пожелавшие сотрудничать с программой Опры и отказавшие предоставить ей информацию об Амарилло и его достопримечательностях, упустили пре лосходный шанс выставить свой город в выгодном свете. Типичными для реакции подобных закрытых систем были слова мэра Амарилло, которые он произнес впоследствии: “Я просто не представлял себе размаха попу лярности, которой пользуется Опра в нашей стране”. 33

В отличие от реактивных программ, проактивные программы, чтобы из бежать или предотвратить возникновение проблем, используют те или иные “радары раннего предупреждения” для сбора информации, выполнения не обходимых настроек и выработки внутренних и внешних выходных воздей ствий. Объявление Digital Research (компания, занимающаяся созданием компьютерного программного обеспечения) о том, что в дальнейшем они не собираются ограничиваться лишь постоянным выпуском пресс-релизов, иесьма характерно для организации, которая решила отказаться от подхода к паблик рилейшенз, типичного для закрытых систем, и перейти к модели, присущей более открытым системам. Вместо того чтобы тупо выбрасывать “чернила”, подобно примитивной каракатице, эта компания решила вос пользоваться проактивным подходом, характерным для открытых систем. С этой целью Digital Research не просто решила воспользоваться услугами PR - фирмы, но и включила главу этой фирмы в совет директоров компании. Первым шагом этого нового подхода стала организация серии сессий страте гического планирования — яркий образец проактивного ответа.

Аналогично даже предприятия электроэнергетики, которые давно при выкли считать корпоративными эквивалентами слона, вполне могут вести себя как проактивные открытые системы. Например, в то время как другие предприятия электроэнергетики изо всех сил боролись против принятия за конов, направленных на ограничение выбросов вредных веществ в атмосфе ру, компания Northern States Power Company (штаб-квартира в Миннеаполи се) уже внедрила у себя средства контроля и сокращения выбросов вредных веществ. По словам руководителя программы агентства по контролю загряз нения окружающей среды (Миннесота), “политика компании состоит в том, чтобы с большим запасом выполнить любые предъявляемые к ним требова ния по защите окружающей среды”. Например, чтобы выполнить новые тре бования к выбросам вредных веществ, еще задолго до того, как эти требова ния вступили в силу, компания Northern States приступила к закупкам угля с низким содержанием серы в западных регионах страны. Благодаря этому компании удалось обусловить выгодные для себя цены и транспортные рас ходы вплоть до 2000 г. Тем временем другие предприятия электроэнергетики Среднего Запада продолжали сжигать более дешевый уголь с высоким со держанием серы (с Востока и Среднего Востока страны). В результате сейчас этим компаниям приходится нести дополнительные расходы в связи с по купкой более “чистого” западного угля.

Еще задолго до того как государство начало проявлять повышенный интерес к предполагаемому доминированию Microsoft е индустрии компьютерного программного обеспечения, наверное, никакое из организационных изменений не привлекало к себе такого внимания, как разукрупнение Bell System, выполненное по решению суда. 1 января 1984 г. компания American Telephone and Telegraph, история которой насчитывала к тому времени 107 лет, разделилась на восемь отдельных компаний: собственно AT&T и семь региональных компаний, Старая AT&T была крупнейшей в мире компанией, фактически превратившейся в монополию и ставшей работодателем почти для миллиона “телефонистов". Она начиналась со знаменитых слов Александера Грэхема Белла (Alexander Graham Bell): “Мистер Ватсон, входите! Я желаю видеть вас". Трансформация этой компании является крайним примером настройки и адаптации системы к изменениям окружающей среды.

Даже в ходе длительного судебного разбирательства, касающегося раздела компании, AT&T планировала создание новой структуры, которая могла бы стать ответом на новое правовое, социальное, экономическое и технологическое окружение. Председатель AT&T решил, что борьба за раздел компании будет длиться многие годы (впрочем, он не питал особых иллюзий насчет исхода этой борьбы)- Когда все свершилось, компания оповестила об этом мир следующими словами: "Мы постарались, чтобы самый значительный переворот а нашей жизни как можно меньше сказался на вашей жизни".

Такую реакцию нетрудно было предвидеть' Теодор Н, Вайль (Theodore N. Vail), дважды бывший председателем AT&T (с 1878 по 1887 и с 1907 по 1920 гг.), сделал есе, чтобы его корпорация своевременно реагировала на изменения социальной среды, в которой ей приходится действовать. Он не боролся против попыток регулирования деятельности корпорации со стороны государства и принял на работу Джеймса Д. Эллсворта (James D, Ellsworth) с целью создания программы паблик рилейшенз, которая позволяла бы корпорации реагировать на запросы общества. Преемником Эллсворта оказался Артур У. Пейдж (Arthur W. Page). Исповедовавшаяся Пейджем философия паблик рилейшенз и корпоративной социальной ответственности жива и поныне (см. главу 4).

К началу 90-х годов AT&T и семь региональных компаний расширили круг своих целей и номенклатуру выпускаемой продукции, выйдя далеко за рамки традиционных представлений о "телефонной компании”. Они производят компьютеры и различное коммуникационное оборудование, расширили свой издательский бизнес, диверсифицировали свои коммуникационные услуги и стали лидерами в сфере производства и передачи информации. Компаниям кабельного телевидения, другим производителям, издателям и прочим телефонным компаниям пришлось столкнуться не с одним, а с восемью конкурентами. К концу 90-х годов слияния компаний привели к сокращению числа региональных “интегрированных телекоммуникационных компаний" до пяти, а AT&T подверглась еще одному разукрупнению. В результате этого разукрупнения была создана новая компания Lucent Technologies (на основе Bell Laboratories), а бывший изготовитель кассовых аппаратов NCR был использован в качестве основы для создания компьютерной компании.