Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Самыми важными отношениями в любой организации являются отноше ния с работниками этой организации на всех уровнях. Термины внутренняя общественность (internal publics) и муниципальные служащие (employee publics) относятся как к начальникам, так и к их подчиненным. Эта катего рия общественности представляет самый важный ресурс организации — ее людей. По словам Элви Смита (Alvie Smith), бывшего директора корпора тивных коммуникаций компании General Motors, следующие два фактора способны повлиять на коммуникации служащих и повысить внимание руко водства организации к этому аспекту паблик рилейшенз.

J. Ценность взаимопонимания, слаженных действий и приверженности работников достижению конечных результатов. Сильное влияние на эти положительные аспекты поведения работников оказывают эффек тивные, интерактивные коммуникации на всех уровнях организации, которые становятся частью образа жизни работников.

Потребность в формировании надежной и эффективной управленческой сети коммуникаций организации. Эта сеть должна способствовать повы шению ответственности каждого менеджера на любом уровне управления за эффективное взаимодействие со своими подчиненными. Эта сеть должна обеспечивать нечто большее, чем обмен деловой информацией. Она должна предусматривать возможность решения важнейших деловых и общественных проблем, влияющих на организацию в целом. 12

По мнению Смита, организации упускают из виду важную составляющую потенциала своих человеческих ресурсов, поскольку не придают большого значения эффективным двусторонним коммуникациям, составляющим осно ву отношений между руководством и служащими и эффективности органи зации в целом. Он называет это “зацикленностью на вопросах производства”:

Неприятная истина заключается 8 том, что нелояльность служащих и недостаточная их приверженность целям организации могут обходиться американскому бизнесу в сумму сэыше 50 млрд долл. в год. Эта цифра включает не только (и не столько) отсутствие на работе без уважительных причин, трудовые конфликты, простои производства, низкое качество продукции и услуг, затраты на ремонт и гарантийное обслуживание, связанные с устранением производственного брака (не говоря уж об утрате доверия к организации со стороны потребителей). Гораздо более неприятным последствием, наверное, является пассивность работников, их неготовность прилагать к работе все свои силы и умения, их стремление отдавать работе ровно столько, сколько требуется для того, чтобы к ним "не цеплялись". 13

Координационные и посреднические усилия, необходимые в наши дни для обеспечения взаимодействия со служащими, делают службу паблик ри лейшенз важнейшим фактором поддержания благоприятных внутренних взаимоотношений в любой организации. Например, руководство компании Apple Computer рассматривает коммуникации со своими работниками “не только как важнейший фактор поддержания благоприятной рабочей обста новки, но и как самый эффективный канал, обеспечивающий координацию действий в децентрализованной организации”. 14 Председатель и исполни тельный директор авиакомпании Delta Air Lines Рональд У. Аллен (Ronald W. Allen), который прошел по многим ступеням служебной лестницы и ру ководил, в частности, отделами кадров и профессионального обучения, счи-

хает своей главной задачей воспитание мотивированных и лояльных работ ников компании. 15

Повседневные отношения на работе предполагают поддержание обширных и разнообразных контактов, однако эффективные коммуникации с работни ками благоприятствуют возникновению климата доверия. В идеале, рабочие отношения характеризуются, по крайней мере, семью показателями.

Взаимное доверие между руководством и рядовыми работниками.

Достоверная информация, распространяющаяся как по вертикали (снизу вверх и сверху вниз), так и по горизонтали.

Удовлетворительный статус и степень участия каждого работника.

Равномерная загруженность работой, отсутствие конфликтов.

Обстановка на работе, не наносящая вреда здоровью.

Успешная деятельность предприятия.

Вера в будущее.

Руководитель организации должен создать этот климат и поддерживать его с помощью соответствующей формальной политики у своей организации. Однако даже при наличии столь мощной поддержки со стороны руководства на пути свободного потока двусторонних коммуникаций возникает немало барьеров.

Компания Opinion Research Corporation, занимающаяся изучением общест венного мнения, начиная с 1950 г. отслеживает мнения служащих по поводу внутриорганизационных коммуникаций. Устойчивое большинство респондентов выставляет своим организациям высокие баллы за доверие, которое они испы тывают к ним, однако меньше половины респондентов заявляют, что ценят свои организации за то, что те постоянно информируют их о происходящем, т.е., по сути, их устраивают коммуникации "сверху вниз". Аналогично, менее половины респондентов выставляет своим организациям высокие оценки за их готовность выслушать мнения работников, т.е. за коммуникации "снизу вверх”. Аналогич ный опрос, проведенный консалтинговой фирмой Towers, Perrin, Forster and Crosby, показал, что для большинства респондентов важнейшим источником ор ганизационной информации являются их непосредственные начальники (вторым по важности источником информации являются слухи). Девять из каждых деся ти опрошенных указали на своего непосредственного начальника как на “предпочтительный источник информации”; слухи, по их мнению, являются наименее предпочтительным источником информации. (См. рис, 9.1.)

Проведенный компанией Watson Wyatt Company опрос корпоративных чи тателей информационного бюллетеня этой компании, посвященного коммуни кациям со служащими, выявил, что целью “номер один” программ коммуни каций со служащими должно быть “оказание помощи служащим в уяснении ими важнейших целей их организации”. Ориентированные на служащих пуб ликации, доска объявлений, общие собрания, справочники для персонала и памятные записки — вот самые распространенные средства, с помощью кото рых руководство организации может общаться со своими работниками. Лич ные коммуникации, предусматриваемые “политикой открытых дверей”, явля ются важнейшим средством поощрения коммуникаций, направленных “снизу вверх и формирования благоприятных рабочих отношений со служащими.