Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Во всех этих случаях создатели программ принимали стратегические ре шения, основанные на анализе неподходящих ситуаций или без полного уче та возможных непредвиденных последствий их программной тактики. По существу, программы представляют собой стратегическое вмешательство, от ветственность за которое несут и разработчики и их организация.

Определение стратегического захвата, сущности стратегического мышле ния и управленческих ожиданий.

Стратегия определяет глобальные долгосрочные цели и задачи предприятия, выбирает направление действия и размещение ресурсов, необходимых для реализации этих целей.4

Стратегия на корпоративном уровне устанавливает главную цель и направ ление функционирования подразделений организации. Стратегия на бизнес- уровне устанавливает цели и направления для каждого подразделения или, в диверсифицированных (многономенклатурных) организациях, для каждого вида бизнеса. При плановом методе стратегия принимает форму методическо го плана и директивных указаний на уровне корпорации и бизнес-уровне. В эволюционном методе стратегия развиьа ется во времени, представляя собой модель решений, которые реагируют на благоприятные возможности и опасно сти в окружающей обстановке. Поскольку плановый метод является более предпочтительной моделью, эволюционный метод постепенно принимают как более удоб ный подход в условиях быстро изменяющихся организаций и окру жения . 0 По существу, планы, в которых сформулированы цели и стратегия с компонентами PR, становятся динамическим документом, отражающим от крытый системный подход, обсуждаемый в главе 7.

Для уста новления эффективных связей с общественностью при стратеги ческом планировании опираются на данные, полученные при исследовании. Вальтер Линденманн (Walter Lindenmann) первый вице-президент и дирек тор по исследованиям в компании Kethum Public Relations в Нью-Йорке ин спектировал практиков по вопросам проведения исследований как основы программного планирования. Около 75% всех инспектированных доложили, что они “эпизодически” или “часто” проводят исследования с конкретной целью планирования. Советники, по в сей вероятности, используют исследо вания на 89%, в то время как практики в некоммерческих организациях, очевидно, менее чем на 68 % . 6

В результате одного из исследований сделан вывод, что применение прак тиками стратегического мышления и оценки программ к оррелируют с изу чением ими ряда общественных наук, компьютерных дисциплин и статисти ки. Подходы к планированию “не вставая из-за стола” не коррелируют с изучением социальных дисциплин или изучением статистики. Чем больше практики занимаются разного рода исследованиями, тем более вероятно, что их привлекут к процессу принятия решений в качестве менеджеров , 7 Как выразился один из практиков: “Если у вас нет информации для обсуждения за столом, вас за этот стол и не пригласят (на управленческие совещания)”.

Во многих организациях высшая администрация ограничивает участие отдела PR при принятии решений. Один из руководителей крупной фирмы по связям с общественностью заявил: “Многие представители службы паблик рилейш енз преувеличивают свою роль в стратегическом планировании, но немногие действительно участвуют в нем в какой-либо значимой форме ”, 8 Реакция на управленческие ожидания требует от практиков обдумывать сферу действия отдела по связям с общественностью путем анализа потреб ностей и интересов отдельных подразделений. Короче говоря, линейные ме неджеры надеются, что усилия службы по связям с общественностью помо гут им решить организационные задачи или, по словам некоторых менедже ров, “воздействовать на нижнее звено”. Эд Блок (Ed Block), длительное время исполнявший обязанности исполнительного директора компании AT&T по связям с общественностью, отметил качества, какими должен об ладать сотрудник этой службы.

В этой роли мне нужен человек тонко чувствующий настроение общественности, с исчерпывающим знанием бизнеса и "намертво'' связанный с его внешним и внутренним окружением. Мне нужен человек, имеющий контакт с "душой" бизнеса, человек, разделяющий мои взгляды и понимающий мои чувства. Я не нуждаюсь в исполнителе или “стороже". Мне нужен сотрудник, который дает советы и будет влиять на мое мнение в широких диапазонах, а не тот, кто грубит мне по каждому пустяковому вопросу и противоречит моему видению работы. Мне нужен сотрудник, к чьим советам прислушиваются и другие высшие управляющие не из-за того, что этот человек приближен ко мне, а из-за того, что его советы своевременны, содержательны и могут оказать помощь в работе".5

В информационный век сверхбыстрых компьютерных коммуникаций и онлайновых баз данных, в ремя догадок и переигровки прошлого в качестве первоосновы планирования отошло в историю. В организации кто-то прини мает стратегические решения, основанные на финансовых, правовых или технических соображениях или данных. Прогнозирование влияния таких реше ний на различные группы акционеров является обязанностью менедже ра по связям с общественностью. Один из представителей администрации те лефонной компании заявил: “Мы рассматриваем группу управления паблик рилейшенз для нашей корпорации как своего рода стр ажа, предупреждаю щего об опасности. Или говоря другими словами, лучше предотвратить, чем потом исправлять” 10 . При стратегическом планировании этот представитель доверяет анализу окружения и рекомендациям службы по связям с общест венностью. CEO (управляющ ий высшего ранга) и председатель компании AT&T Роберт Е. Аллен (Robert Е, Allen) сделал похожее замечание: “Мне нужны сотрудники службы по связям с общественностью, которые будут действительно работать на моей стороне, а не идти у меня на поводу .” 11