Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Изучение истор ии вопроса. Без истории нет организации, нет проблем, нет возможностей. Первым шагом является изучение истории. Кто соз дал новую организацию? С какой целью? Подошло ли время юбилея, или создания музея организации, или написания биографии создателя? Могут ли помочь связи с общественностью? Информация о прошлом также необходима, если действующее предприятие привлекает РР1 для решения неотложной проблемы. Каково происхождение вопроса? По чему возникла необходимость в привлечении РИ. тем или иным спосо бом? Пр облемы паблик рилейшенз тоже имеют свою историю.

Широкий взгляд вокруг. Вторым шагом является непрекращающийся ни на минуту мониторинг общественного мнения по отношению к ор ганизации. Как сотрудники организации оценивают свои условия тру да и само рук оводство? Как отражается на конкурентах присутствие и деятельность данной организации? Всегда ли есть понимание между организацией и частью составляющей ее общественности? Существует ли еле сдерживаемое негодование? От кого может зависеть организа ция? Ког о радуют неприятности или затруднения организации?

Глубокий взгляд внутрь. Каждая организация имеет свою индивиду альность и свои характерные черты. Все это зависит от тех, кто кон тролирует организацию с помощью права владения, управления, голо совани я, посредством членства или срока владения, а также каким- либо иным способом. Характерные черты организации можно выявить с помощью изучения сложившейся политики и определения того, на сколько ее слова расходятся с делом. Индивидуальность организации выра жается в стиле руководства: в какой степени централизован орган управления или он делегирует управленческие полномочия другим; что преобладает: открытость и искренность или секретность и подозри тельность. Оформлена ли организация в современном стиле или п ред почитает традиционный дизайн, открыты или закрыты двери в испол нительных офисах, насколько доступно руководство и формализовано общение (путем докладной записки, или случайно, или по телефону). РК-специалисту необходимо знать, чем живет организация, к акие у нее убеждения, ценности и стандарты и может ли он их принять и че стно им содействовать.

Взгляд в перспективу. Является ли цель организации реально дости жимой? Можно ли приспособить планирование и программирование РЛ для достижения этой цели? Б удет ли эта организация “на плаву” через десять лет? Будет ли она крупнее и усилит свои позиции, или будет медленно продвигаться к полному забвению? Что способствует, а что препятствует этому? Какие силы обусловливают успех организа ции ил ее провал? Стоит ли затевать дело?

Выполнение этих этапов во многом зависит от использования передовой технологии и ресурсов. Например, онлайновые балы данных и ускоренные методы поиска информации позволяют практикам с честью выполнять тре бования руководства при подборе данных как основы планирования. Эти данные используют для построения фундамента программы: формулирова ния проблемы и ситуационного анализа (рассматриваемого в главе 10 ) и про граммной цели. Окончательный план (или предложение) обычно включает десять комп онентов, описанных в примере 11 . 2 .

Пример 11.2. Процесс стратегического планирования по установлению связей с общественностью

Стадии стратегического планирования и схема программы

Проблема, интерес или возможность “Что нового происходит?”

Ситуационный анализ (внешний и внутренний)

"Каковы действующие позитивные и негативные факторы?’

"Кто вовлечен и/или чьи интересы затронуты?"

"Каким образом они вовлечены и/или затронуты?'

3 Цель поограммы “Какая ситуация является наилучшей?"

Целевые общественные группы

“К каким внешним и внутренним общественным группам должна быть обращена программа, что является ее целью и чьи интересы она должна затронуть?"

Задачи

"Что должно быть достигнуто в каждой общественной группе при реализации программы?"

Стратегии действия

“Какие изменения необходимы для достижения результатов, установленных программой?"

Стратегии коммуникаций

‘0 чем необходимо проинформировать общественность для достижения результатов, установленных программой?"

"Какие средства массовой информации лучше всего передадут эту информацию целевым группам общественности?"

б.Планы выполнения программы “Кто отвечает за выполнение каждого пункта программы и тактики установления связи с общественностью?"

"Какова последовательность действий и ее схема?"

“Каковы расходы на выполнение программы?”

Планы оценки

‘Как можно измерить результаты, установленные целями и задачами программы?'

Ю.Обратная связь и уточнение программы ‘Как результаты оценок сообщаются менеджерам программы и используются для внесения изменений в программу?"

План программы представляет чью-то рабочую теорию о том, что нужно делать для достижения желаемого результата. Например: “Если мы реализу ем эти действия и коммуникации, то мы достигнем этих результатов в на шей общественной группе, что приведет к выполнению программной цели”. Теория также определяет выбор тактики. Чья-либо рабочая теория показы вает, как создать конкретное событие, как нап исать рекламный буклет или пресс-релиз, и каким образом проводить коммуникационную функцию. Спо соб претворения в жизнь каждого вида тактики, по существу, является представлением практиками пути, приводящего к желаемому результату. Поэтому, когда говорят, что программа — это “все теория”, то это правда!

Роль теории очевидна, но она не всегда четко поясняет, что надо делать на каждом этапе планирования. Иначе говоря, как должны приниматься реше ния? Например, теория управляет процессом составления программны х целей и определением стратегии их достижения. Допустим, что целью программы по информированию наемных работников является уменьшение числа серьезно травмированных или погибших работников во время езды на автомобиле на работу и с работы, а также при вожде нии во время работы. Исследования ме тодом ситуационного анализа показывают, что дорожные аварии составляют основную часть несчастных случаев со смертельным исходом и приносят поте ри американским работодателям почти в 55 млрд долларов ежегодно. Феде ральн ое министерство транспорта считает, что 2000 человек ежегодно погиба ют при авариях, связанных с работой, что составляет приблизительно 40% всех смертельных случаев на рабочем месте. Обследование организаций пока зывает, что большой процент работающих не п ользуется ремнями безопасно сти, причем как водители, так и пассажиры. Служащие по планированию ре шили разработать программу, которая позволила бы увеличить число рабо тающих, пользующихся ремнями безопасности. (Очевидно, они считают, что увеличение числа людей, полагающихся на ремни безопасности, приведет к снижению травм и случаев со смертельным исходом.)